開發商有能力轉型嗎?

升級轉型在未來10年仍然是大中華企業家的首要任務，綜合各種經濟分析報告，風光不再的當然包括房地產開發業，房地產開發商自然會明明暗暗地找幫手，由廿多年前讀筆者的CEO課程，到現在透過律師或私人銀行家叩門要求諮詢。

房地產開發升級版1.1是IPO，筆者未出道已經有地產開發商上市了，1.2版本是REITs房地產投資信託基金。筆者當年根據北京ING上市的融資招股模式，簡化成私人募資，文件草擬後，經Richards Butlers律師行正稿，出品了第一個REITs板模。

3.0級轉型已出台

時光荏苒，20年後用本事務所剛開發的「金銀紅黑」四階量度法，無論IPO或REITs都屬於銀級的進化，但萬變不離其宗，根基仍在地產，只能算是升級，還未達到轉型。要達致轉型，即由原來的房地產開發商進入與地產無關的行業。以萬達集團王健林搞物管為例，充其量只是由1.5升級到1.8，並未達到2.0的轉型。

上世紀九十年代中一個房地產開發商客戶，於2000年已開始進入科網，是2.0級進化，2010年更已演化成一個低調殼王；進化到做殼，已經是3.0級的演變。

筆者未有時間細數國內有多少開發商能夠把另類產業打造到跟其房地產業務等同價值，甚至更上一層樓的2.0+企業，若是香港，則只有一個李嘉誠，能把非地產業的規模打造得比地產更大。

離開Old School收購

要拓展地產以外的產業，開局的馬步叫企業發展Corporate Development，有志於此的企業，應該成立一個企業發展部CDD，企業發展只有兩式︰「陽」是收購（Buy），「陰」是自建（Build）。以上雖然只是開步，但很多人開步都開錯。見過很多自鳴得意的低端企業家，把部門命名為「合併部」，兩家規模差不多的企業合在一起，才能叫做「併」，找些規模較小的公司回來叫做「購」。

現在大部分中國企業仍停留在收購的階段，遠遠未到合併的層次。有些新經濟的業務購無可購，靠自己建立更切實際，所以部門是包含「收購」及「自建」兩個方向，一併考慮。叫併購（M&A）部是抹殺自建的可能，等於先刺瞎自己一隻眼，然後獨眼龍式地找尋登山之路。懂得為部門命名為「企業發展部」，是品位智慧的表達。

但這種2.0業務發展，其收購與自建，與傳統有很大分別。傳統的收購自建，最大原因是原本業務地域涉獵不夠廣，例如在北方已經營某種生意，但南方沒有據點，於是最快的辦法是收購一家在南方的公司，以同一管理及支援系統擴大顧客面；而於一些比較偏遠荒蕪但有潛質的地區，並沒有適合的公司可供收購，唯有自建。

但在2.0產業開發的狀況，無論收購與自建，最後目的都是要走出舊模式進而確立新模式，收購是靠冷靜的觀察，默默的學習，找出次世代新模式。若果收購回來的企業及商業模式可以一成不變，就千萬不要變；否則，隨時釀成多手多事多損失。至於「自建」是被迫的，因為學無可學，市場沒有成功的模式，唯有靠自建團隊去摸索。

算人不如先算己

不過，探索是昂貴的，錯的總比對的多，聰明的企業家懂得分成多個小隊各自摸索，以百骸競走的方式，互相對照、比併、學習，務求用最快（Optimal）的時間找到最有效的營運模式。

對於國內式企業家而言，有個重大誤區，就是迷信股權激勵，認為設計好股權，天下英才就會甘心為他賣命。

剛有個北京門生來電，亦提出相近問題，我反建議他先計算一下企業第一階段的起動，要投入多少個智力工時，每個智力工時相等於什麼市價的薪金，盡快令到投入時間足夠，方能起動第一階段。他馬上由股權激勵這迷信抽身出來。筆者未說下去之前，先說一個古龍故事︰《九月飛鷹》有一個人物，名叫玉簫道人，是暗器高手，對峙時被對手嵩陽郭定一下直擊刺中胸膛而死。

記憶中他的最後對白，「用多了簡單的殺人方法，就無法再掌握複雜的殺人方法了。」這故事跟地產開發商有什麼關係？地產開發是長時間準備短時間出擊的生意，即是10年生聚，一擊得手。但互聯網式的新經濟生意是百戰九十九敗的劉邦式最後勝利。開發商的取勝模式跟發暗器相似︰伺機有時，一擊即中。轉過來要這種經驗纍纍的企業家換過另一種攻擊方式，有如要求玉簫道人放棄發暗器，改而用劍直刺對手胸膛殺之一樣艱難。

作者為MASTERMIND大承諮詢主席、教授

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— 何華真

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