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2017年9月30日

何華真 中環醫企

浙江吳興之「九子連環」略

赴浙江考察,在吳興與安吉兩地之交流會上發言,由於恪守「言簡意賅」原則,在兩地只是寥寥數語,將該地企業的集體發展方略勾劃出來,並無端詳底蘊由來,現借此一角,將兩地之不同定略過程,源源托出。

平常談個別企業韜略多,談地區方略少,這次大家可以比較一下個別企業與地區定略之差異,又可以比較不同地緣在韜略上的調整。先說吳興,吳興看來貌不驚人,只是二三線城市。說到行業就更加令規劃者頭痛,新舊經濟企業參雜,農工皆備,這種看似前衞,但實際上全無特色可言的勢態,根本令地區規劃單位無略可定,無計可施,什麼都成,就即是什麼都不成。

由無無明到應許地

這困局令我猛然想起1995年,獲聘為聯想董事局顧問時的窘/困/睏,聯想當時並沒有生產一部完整的電腦(計算機),只生產零部件,亦談不上是關鍵零部件,自然更無品牌可言,更未曾夢想過中國會是個市場,獲聘後終於第一次跟柳傳志見面,他劈頭就說:「全中國的教授都說聯想無懈可擊,你不必誇讚聯想任何東西,只要直話直說,道出聯想有什麼不對頭就夠了!」

我當時心想:論關係,顧問即是他老師,論年齡,他是長輩,直斥其非,合理悖情,但就算再狠狠斥責,亦不等於對聯想有長足改善,最重要是想通他下一步該怎走,於是就即場回敬:「柳總,我送你四字:上山下鄉。」他聽到後勃然大怒,差不多掌拍桌面,「我重金請你來,你卻拿共產黨的東西來收我錢?!」

後來他回復理智,知道(一)開發消費品(即個人電腦);(二)打品牌(當時未有Lenovo之名),(三)面向中國,乃真正定江山之三步曲,及後20年按序實行,後來的「電器下鄉」略,實際就是「上山下鄉」略的變奏,並由1995年沿用至2016年。

但此舉實際上是極端到不得了的範式轉移:(一)由零部件製造商躍為成為成品商,再進化到品牌商,(二)由面向西方成熟B2B市場,轉向到中國剛起步的B2C市場。最後要把10個業務單位撤掉7個,已是後話。

今天的吳興最特別的地方,是有9家公司上了市,要定個最佳共略,最好是來香港再上一次市。一般企業家的首次創業,基於師承某一套,或脫胎自另一企業,藉其所識發揚光大。但發展思維會漸入乾涸,市值規模亦因此走進瓶頸。

艦母群集式資本略

到第二次創業時,總要出去碰撞,吸收新基因,將新機遇打造成新概念,市值才有機會十級跳。若9家上市公司一同走出去,形成群落,亦可帶動其他吳興未上市企業來上市,變成九子連環局,假以時日再將子公司分拆,隨時九子十八孫,甚至九子廿七孫,延綿下去能變出多少家上市公司,就得看吳興力場有多大了?

當年聯想柳傳志由走出去變走回來中國,再分拆神州數碼系,打造出郭為。今天的吳興,若九子者能成功走出去,又可打造多少個傳志各維(郭為)?

吳興企業眾多,當中估計有四五間可以化身成地區板塊表率龍頭,這些龍頭企業旳模式應該是這邊廂中外運營,那邊廂成立股權投資,扶掖這內外之相關產業,這種雙線發展跟聯想打造神州系一樣,多打造幾家甚至幾系上市公司。

強化資本「中小學」

若以天使 A/B/C為中國股權投資的四階段,首鼠兩端的參資者很多,但中間的匱乏,這情況對中國企業進化沒好處,即如教育不能只有幼稚園與大學,沒有中小學,吳興有望填補這空檔,當好中間輪的股權投資者,以江南民風之精緻,成就出資本分工的特色,比現時在四個階段亂竄的股權基金,勝出多幾個身位。

(上期【家族財富報告後續分析之二】順延)

作者為MASTERMIND大承諮詢有限公司CEO、教授

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