平凡人創造不平凡

統籌：陳志輝（中大EMBA課程聯席主任）

主持：關志康、程潔明

嘉賓：林浩宏（史偉莎集團主席）

關　關志康　　程　程潔明　　林　林浩宏（Franco）

程：Franco從事的行業較冷門，是洗手間衞生管理，簡稱洗廁所。為何你眾裏尋他，選中了它？

林：我打過兩年工。大學的時候我沒有專心讀書，常常從事保險和直銷等兼職，也做得不錯。之後有家公司聘請我做直銷，但這次不太成功，並且對打工前景失去信心，可說是被迫創業。我自覺是個平凡人，難以與不平凡的人競爭，如要創業不如選一門競爭較小的行業。

清潔洗手間生意前景佳

關：但清潔是否符合你的興趣？

林：我沒有想過。不過，大學的兼職倒是培養了我做生意的興趣。「民以食為天」，一般香港人創業多是開茶餐廳，碰巧我姐姐也想創業，但我們沒有煮食心得，便打算吸收外國經驗，買特許經營權，再在香港開一家漢堡店之類。那是20年前，我們有約100萬元資本，逐漸發現要開餐廳也是略嫌不足。剛好那時我們發現美國有家公司，專門從事洗手間清潔和消毒，就一見鍾情，認定值得引入香港。畢竟不論食肆老闆還是食客，都很注重洗手間的清潔。如果我們能夠以合乎經濟效益之法，協助食肆提升洗手間品質，應該不愁沒有客路。

關：有創業人士分享，說創業若選最有興趣的東西，往往反而會失敗。因為太多人擁有同樣的興趣。當然也不要選一項最討厭的，那也很難提得起勁。你應該篩選幾項你不太討厭、可以接受的業務，再從中找一項前景較佳、成本較低、邊際利潤較高、競爭對手較弱的行業，那將較有發展空間。

林：我不敢說自己熱愛清潔洗手間，但的確覺得這門業務值得付託。因為當時全港都沒有同類公司，而這個模式在外國已行之有效，許多美國連鎖店早已僱用這類服務。我們對把它帶來香港躍躍欲試。

關：你們初期缺乏經驗，應該面對不少困難吧。

林：第一個困難是公司沒有人認識，其時也沒有網上推廣，我們也欠缺賣廣告的資金。目標對象是餐廳老闆，但這是全新的行業，即使派傳單或在黃頁刊登廣告，老闆看到後只會覺得店裏已經有清潔嬸嬸，並不了解我們的獨到之處，也就不會光顧。我們必須面對面銷售，才能好好介紹這項服務。我們選擇cold call以至cold visit（陌生拜訪），逐間餐廳叩門。姐姐負責辦公室的後勤事宜，我則在前線找生意。

最初六、七年，我的主要工作都是在街上不斷拍門，我自詡「街頭戰士」，目標是每天拜訪20間店。當中可能有10間的老闆願意接見，有5間願意詳談，最後有1間簽約。我認為公司如要生存下去，就須每天找到一張訂單。我要求自己，如果那天簽不成一張單，我就不會回家。

程：這些潛在客戶聽了你的推銷後，又是否接受你們的方案？

林：只要我們問他：洗手間衞生對餐廳形象是否重要？他們都很難不予認同。假如他感到猶豫，我們便請同事即場示範，當老闆看到馬桶和尿兜經過深層清潔，變得光潔如新，自然就會感動。

極力讓同事倍感尊重

關：這門行業請人會有困難嗎？你們需要很多前線人手，你要如何管理他們？

林：我們主要並非提供產品，而是服務，服務佔八成生意額，而這些服務都需要人手用汗水和時間來達成。總結多年經驗，我們有一套5R的關顧人才理念：Respect（尊重）、Recognition（認同）、Reward（嘉獎）、Retraining（培訓）、Road Ahead（前景）。單靠金錢一個R來管理，是不足夠的。我們要更為立體地去鼓舞員工。我們甚至把尊重放在首位，不少前線同事在加入我們之前，感受不到工作價值，也感受不到別人的尊重。史偉莎則致力讓同事感到備受尊重，甚至感到連社會也對他們充滿尊重。

程：洗廁所聽起來始終不算高尚，你可以怎樣留住這班人才？

林：我們致力於內部溝通，讓員工明白到工作的意義，我們還出版了自家的雜誌。我們跟同事說：雖然我們不是醫生，但對醫療系統功不可沒，因為我們協助確保醫院的衞生水平；同樣道理，雖然我們並非老師，但對教育亦有出一分力；再者，我們不是廚師，但亦對餐廳有所貢獻。我們希望讓同事明白，這份工作除了餬口，還充滿意義。

關：你們固然尊重同事，但你怎樣令同事感到連客戶也尊重他呢？

林：我們與「我讚」這個機構合作，客戶可透過這個平台讚賞我們的同事。「我讚」派員拜訪了超過一千位客戶，問他們對史偉莎服務的評價，以及有否片言隻語想帶給史偉莎的同事。可喜的是，八成客人都願意留下心意卡或錄音等訊息，然後我們會在周年晚宴等活動中播放，以作表揚。

我們兩年前還展開了錦旗計劃。事緣上海某家餐廳，之前找了十家滅蟲公司都無法撲滅老鼠，後得史偉莎的師傅之助，解決了問題，他們很感激，並頒了一支錦旗給他。不只師傅本人，就連上海整個史偉莎支部都深受鼓舞。我們受到啟發，現在會邀請滿意的客戶給同事頒錦旗。這支錦旗要由客戶自行出資製作，頒發時要跟同事合照。至今我們在大中華區已收到超過五千支錦旗。對一直服務這位客戶的同事來說，收到錦旗的滿足感絕非金錢所能取代。

衝出香港拓展新巿場

關：我不時到東南亞出差，去洗手間時也發現你們已闖出香港。是什麼時候開始的？

林：2001年我們涉足台灣，2003年進軍澳門，2004年踏入內地。那時我們只採用加盟模式，海外人士對我們的生意有興趣，便接觸我們，而我們跟美國的合約容許我們把特許經營權再分銷出去。其實香港的業務已是應接不暇，實在沒有精力拓展其他市場。

但到2008年我們決定親自經營這些巿場。因為幾年以來，加盟商都不太成功。我們已把所識所學傾囊相授，他們在香港接受過訓練，我們也會到當地親身指導。不過這門生意始終需要較長時間才能收支平衡，但加盟商欠缺這種耐性。可是既然已經開始了，我們就嘗試接手去化解各種問題。

關：你們的業務屬於細水長流，每個月收費不多，但一旦有人光顧，就可能成為長期飯票。這是農夫的生意，可以定期收割，而非獵人的生意。

林：是的，我們要首先播種，再慢慢等農作物收成。每個城市平均都要先蝕三年，而台灣更蝕了接近六年。那就看你能否堅持信念，相信總有一天能達到收支平衡。

關：不少企業在香港略有所成，便想北望神州，但成功的不多，香港的模式不一定能在大陸複製。你在大陸可有一些經營心得？

林：我們能夠複製，是基於這門行業的性質──衞生管理並沒有多少文化差異。另一點好處是，這門業務以服務為主。假如只是賣產品，於內地在售價上將處於下風。反倒香港人的管理模式，搬上內地卻能突圍而出，因為不容易被抄襲。只要我們能維持服務品質，內地的競爭對手也不容易追上。

整理：謝冠東

*《管理新思維》節目由中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦，星期日下午2時至4時在FM92.6香港電台第一台播出。

EMBA網址：http://www.cuhk.edu.hk/emba/

*節目預告：7月7日題目：創業先鋒──5G機械人；嘉賓：路邦動力有限公司創辦人麥騫譽