巨人轉身難

做大公司的大老闆，羨煞萬千人，不過，零售巨頭沃爾瑪（Walmart）CEO麥克明倫（Doug McMillon）卻更加羨慕初創小公司。「要推動一間50歲以上、有200多萬人的機構作出改變，是個大挑戰。」因為固有的業務經過多年度身打造的航空母艦，要突然改變船身結構，扭舵轉向，適應新環境及航道是相當考功夫。外部障礙已經夠多，更大的阻力可能來自艦上人員。

「建立一間新公司，你可以自由創造公司文化、價值觀，自由選擇方向，相比之下，想改變一間大企業就比較困難。」麥克明倫曾親身體驗箇中艱苦。沃爾瑪變革頭幾年，為求員工明白趕上網購大潮流的重要性，為激勵店舖員工配合網上訂單的配送，麥克明倫用盡辦法，包括加人工，加強培訓，可是一樣米養百樣人，部分人積極回應，有些人比較慢熱，當然少不免有一批人拒絕改變。

改變舊勢力靠耐性精神

當時亞馬遜強勢崛起，消費者愈來愈愛網購，沃爾瑪在新科技、新購物模式方面遠遠落後，必須急起直追。麥克明倫着急了，惟部分沃爾瑪員工卻無法感到變革的迫切性，對公司大手投放資源在一盤似乎沒有利潤的生意亦不太認同。

麥克明倫希望改革速度能夠加快，可惜「年紀」有番咁上下的機構，不可能再像一張白紙，可以任意寫上新內容。現有人事制度、運作方式均改變需時。與麥克明倫份屬老相識的百事前CEO盧英德（Indra Nooyi），有頗為相近的體驗。

相比之下，2006年時，處境安穩得多的百事員工更加缺乏危機感。盧英德觀察到當時的情況，周圍的人包括公司同事，愈來愈多改飲低糖飲品，或者索性改飲水。

另外，普羅大眾尤其年輕人，對環保亦愈加關注，如果百事不作出相應調整，好大可能會錯失下一代顧客，無法接軌未來，但要向基礎員工傳達這個訊息並不容易。就連直接向盧英德滙報的領導班子，亦有不少人相當頑固，把老闆的說話當耳邊風。

對付老頑固，盧英德會一人分飾黑白臉，一邊宣傳環保與健康元素，令工作更有意義，對公司未來如何重要；一邊就不斷push（推動），不達目的不罷休。不過打這種「內戰」相當耗費精力。「要說服一大群人轉左轉右，與激勵一小撮志同道合、想法與理念相近的初創員工大為不同。你必須解釋原因，說明影響，過程其實都幾驚險。」

兩位CEO，各有改革之苦。但比起老前輩，上世紀九十年代曾協助IBM起死回生的傳奇人物 Louis Gerstner，簡直是小兒科。如果以為改變一間瀕臨死亡的公司，員工一定齊心、聽指令就大錯特錯。Gerstner一入公司，就發現部分舊勢力根本不當他這位空降兼外行的老闆是一回事。

Gerstner接手IBM時，公司正經歷有史以來最大虧損，大型電腦仍提供主要收入，可是潮流正急速向更有競爭力的個人電腦和伺服器方向走。Gerstner決定變陣，實行硬體軟件結合，轉型做IT服務商。多數人把轉型成功歸功於新策略，他本人卻有不同解讀。「有策略後，如何動員公司所有人跟你走才是真考驗。轉型失敗，往往就敗在這一步。」

打破山頭主義重建新方向

Gerstner回憶當年自己花了大量時間重塑公司文化，以配合新策略。「新策略必須配合新文化。IBM當時不乏人才，不缺好產品，只是員工與外界脫節，改變之一，就是要把員工焦點拉回外面世界的客戶與對手。」

要對公司文化動大手術、大工程，必須具體落實到每一個程序制度。例如新策略賣的是解決方案，軟件硬件部門要緊密合作。「以往人工主要計個人業績，何來團隊精神，如何結合各類IBM產品？」即改，把報酬全面與公司整體業績掛鈎。以往攬住大權的部門，對資金有話事權，要打破山頭主義，在新制度下，現金流全部收歸中央統籌。

想員工轉向，必須逐個齒輪去重新調校公司這部大機器，重建一條新成功方程式。「從業績考核，到薪酬福利，從生產到銷售，你必須一一去改。」Gerstner認為，類似柯達這類經典失敗，並不因為高層無法察覺市場與技術新大勢。

失敗，主要因為無法做到上面這種徹底的改變，結果因為員工不清楚如何變，或者不想改變，所以慘敗。