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2023年4月24日
時裝零售市場因過去數年疫情而掀起巨變，面對消費者對服裝要求、消費模式與經營環境的驟變，傳統服裝品牌不能再依靠舊有模式營運，而要尋求具競爭力「質」的變化，但不是每個變化都會成功。
舉一個例子，為人所熟悉、來自加拿大的運動服品牌Lululemon，於2020年以5億元（美元．下同）收購一家只營運了2年的初創企業Mirror。Mirror來自紐約，是由芭蕾舞者Brynn Putnam創立的公司。
收購Mirror經歷「滑鐵盧」
Mirror是一塊與全身鏡差不多大小的數碼鏡，鏡中能顯示各類健身運動指示，讓使用者能透過鏡子觀看自己的動作，安坐家中，沒有現場導師下，也可以透過鏡中數據及應用程式，按指示完成正確的運動動作。主要客戶為「在家健身」的消費者，更在2019年獲《紐約時報》評為「最潮的運動器材」。
Lululemon與Mirror的邂逅也是在這年開始，當時，Lululemon投資了100萬元於這間初創企業，雙方合作主要是創造內容，共同打造在家運動的文化，當時Lululemon更把全球大使的冥想課程引入了Mirror。及後，雙方因了解而結合，利用相互產品在「在家運動」的領域上締造協同效應。
但由於收購來得比預期要快，「有缺陷」的軟件等技術問題被忽視了，而公司內部角色和責任不明確，Lululemon的行銷團隊成員要求不要參與涉及Mirror的項目，結局是Mirror銷售沒有預期的好。Lululemon曾把2020年的預期收入設定在2.5億至2.75億元之間，但到2021年底把預測削半至約1.25億至1.3億元，其後該公司更停止披露銷售資訊，創辦人Putnam亦於2021年離職。
問題是，Lululemon只是一家服裝公司，其DNA並沒有科技的基因，而科技產品的銷售流程與襯衫或瑜伽褲的銷售截然不同。Lululemon的創辦人威爾遜（Chip Wilson）曾在2022年夏天的一次電話會議上表示，「Lululemon收購一家科技公司並擁有它，遠遠超出了他們的專業領域。」威爾遜把Lululemon的科技策略描述為股東壓力下作出的短期決定，「他們對產品本身及實際如何銷售一無所知」。
威爾遜認為，Mirror適用於時間有限或與世隔絕的人，但不適用於那些可以進入工作室的人，而Lululemon就是針對經常進出健身房做運動的客戶群，可見兩者的目標客群截然不同。疫情為這些客戶群帶來短暫的交叉點，但市場很快已調節過來。在Lululemon剛公布的2022年第四季財務報告中，已就此5億元的收購作出了4.43億元減值。
發展直接面向消費者業務
該慶幸的是，Mirror的銷售額僅佔Lululemon總銷售額約3%至5%。Lululemon在發展「直接面向消費者」（Direct to Customer, DTC）業務，取得不錯成績。它指的是公司直接向消費者銷售產品。在這種模式下，從行銷和銷售到運輸和客戶服務，公司控制着整個客戶購物體驗。
Lululemon一直投放資源於強化其電子商務平台和數碼能力，使近年來DTC銷售額有強勁增長。截至2022年第四季，該公司的DTC銷售增加了37%，增速較前幾季有所提升，而DTC的業務已佔總收入超過一半達51.8%，較去年同期的49.3%及上一季的41.3%為高。
現時Lululemon已能夠利用強大的顧客品牌忠誠度來推動DTC銷售。可以預見，時尚行業的DTC市場在未來幾年將因電商重要性增大、社交媒體興起及消費者行為改變而持續增長。因此，縱然曾經歷Mirror的「滑鐵盧」，投資者對Lululemon的前景還是樂觀的。傳統企業要轉型並不是單純加入「Tech」便能成功。一家企業能否與未來接軌，必須先了解自身的競爭力DNA，方能實現能力突破。
作者為華坊諮詢評估執行董事。她為《信報》/信網撰文，分享市場觀點。
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