2018年8月3日
統籌:陳志輝(中大EMBA課程主任)
主持:潘嘉陽、李靜宜
嘉賓:黃紹基(周大福珠寶集團有限公司董事總經理)
潘 潘嘉陽 李 李靜宜 黃 黃紹基(Kent)
李:Kent由紅褲子出身,逐步晉升為周大福的CEO,是一段勵志的經歷。然而最初你並非鑄金學徒,而是店舖學徒,到底在店裏要掌握什麼技術?
金舖學徒的經歷
黃:我在1977年加入公司,那時公司仍然採用學徒制,我們要向師傅學習,而且店舖關門時,我們不只負責拉閘,還要在店裏留宿,以防盜賊。
至於日常工作,首先我們要清潔櫥窗,儘管我們有聘請清潔工抹地,但櫥窗內的東西太貴重了,故公司指定由學徒負責。此外,因為我在美感方面也有心得,所以經理也指派我在櫥窗布置首飾。而每當客戶買的首飾要作出改動,我們就要跑得飛快,把它送給師傅。我會利用這段時間跟師傅聊天,觀摩他的工序。我們沒有正式的訓練班,就是從這一點一滴裏累積經驗,並從旁觀察店員如何接待客人。
潘:話說回來,最初金舖為什麼願意聘用你?是因為覺得你特別可信嗎?
黃:我也只是看報章的招聘廣告。我猜最終獲聘是因為我的字寫得不錯,那時的單據都要用手寫的,店員大都寫得一手好字。
李:你在中環的分店任職了多久?後來遇到什麼轉捩點?
黃:我由學徒升到主任,再到副經理,留在店裏已差不多10年。有一天老闆跟我說,要在旺角多開一間分店,並晉升我為分店經理,負責開店。由貨品選取、發單到員工培訓,都由我一手包辦。那時旺角已有兩間周大福,我們是第3間,故此也要思考如何突圍而出。當時旺角的客戶被稱為來自「三山五嶽」,品流較為複雜,並以買金鏈為主。但我們分析到九龍也有高消費客群,如九龍塘、畢架山、何文田的居民,我們選擇針對這些客群,便把中環的產品和接待方式帶過來,那亦不會分薄原有兩間分店的生意。它是周大福的第9間店。
公司系統化過程
潘:不過接下來開店速度就大幅加快,因為你們開始系統化,那有利擴張業務。
黃:是的。這是1987至97年間公司的主要變動。營運系統改由中央統籌,而不再由經理一人處理。電腦系統和人才系統亦設立了。簡而言之,舊時的經營方式可能是由一個人處理10個步驟;現在則會分為10位專才或10個部門,各人專注他所熟悉的事,執行上就較有效率。那時我是最年輕的一位經理,在構思系統時也特別積極。
李:你們的下一個重要決定是進入內地。當時是否並不容易?
黃:周大福第一間內地分店成立於1998年,到2010年已有1000間分店。我們在1993至94年已把握着香港經濟起飛的機遇,在本地大規模擴展,開設了近30間分店。但同時我們亦看好內地的長遠發展,但在九十年代初,外商投資是有限制的,尤其是金飾業,當中黃金是由人民銀行管理的一種貨幣,只有國營企業可以經營,就連成立合資企業也不允許。
我們惟有變陣,在廣州和上海開設陳列室,藉此教育顧客,讓他們了解何謂設計和工藝。我們也不斷在國內建立人脈關係,與行業協會打交道,並與百貨公司的總經理建立信任,以便將來建立專櫃。就這樣花了幾年時間查詢、學習和認識朋友。直到1998年,北京有一家珠寶商有黃金、有工廠,但沒有設計、品牌和零售的經驗,我們就與它合作,由我們來提供技術指導,擔當顧問。窮則變,變則通,這是我們最初期的戰略。
拓展內地業務策略
潘:後來中國加入世貿,才對外資企業開放,讓它們在國內獨資經營。
黃:是的。發展零售時,我們首先聘請了內地的大學畢業生,作為管理見習生。我們共同努力,要把香港的電腦系統、營運系統和人才系統複製過來,並且加以本地化。到了2000年,我們才有了第100間店。其後中國經濟起飛,加上系統運作已經順暢,開店步伐就大幅加快。當日我一手培訓、與我同食同住的管理見習生,今天都已成為高管了。
潘:內地的競爭也很激烈,尤其是內地有些商家會把你的品牌名稱略作改動,另行開店。結果市面就有許多類似的品牌,你怎樣面對這些對手?
黃:大家的店名很接近,店舖的裝潢與顏色也很相似,可能連你的產品款式也被抄襲過去。但首先,根據國內的商標法,你是無法令他們入罪的。我們就要思考怎樣才能做到有自己的特色,其實店舖是由人、貨和場地三者結合而成,而最大的特點是人。假如我們待客真誠,加上有優良的CRM(客戶關係管理)系統,顧客是會回頭再光顧的。因此要返回初心,我們既然從事服務業,服務就必須上乘。
整理:謝冠東
(本文經節錄,全文請見網上/App版)
《管理新思維》節目由中文大學行政人員工商管理碩士課程(EMBA)與香港電台合辦,星期日下午2時至4時在FM92.6香港電台第一台播出。
EMBA網址:http://www.cuhk.edu.hk/emba/
*節目預告:8月5日改播《與CEO對話》,嘉賓:香港貿易發展局主席羅康瑞
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