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2021年7月8日

蔡陽光 論盡CEO

巨人轉身難

做大公司的大老闆,羨煞萬千人,不過,零售巨頭沃爾瑪(Walmart)CEO麥克明倫(Doug McMillon)卻更加羨慕初創小公司。「要推動一間50歲以上、有200多萬人的機構作出改變,是個大挑戰。」因為固有的業務經過多年度身打造的航空母艦,要突然改變船身結構,扭舵轉向,適應新環境及航道是相當考功夫。外部障礙已經夠多,更大的阻力可能來自艦上人員。

「建立一間新公司,你可以自由創造公司文化、價值觀,自由選擇方向,相比之下,想改變一間大企業就比較困難。」麥克明倫曾親身體驗箇中艱苦。沃爾瑪變革頭幾年,為求員工明白趕上網購大潮流的重要性,為激勵店舖員工配合網上訂單的配送,麥克明倫用盡辦法,包括加人工,加強培訓,可是一樣米養百樣人,部分人積極回應,有些人比較慢熱,當然少不免有一批人拒絕改變。

改變舊勢力靠耐性精神

當時亞馬遜強勢崛起,消費者愈來愈愛網購,沃爾瑪在新科技、新購物模式方面遠遠落後,必須急起直追。麥克明倫着急了,惟部分沃爾瑪員工卻無法感到變革的迫切性,對公司大手投放資源在一盤似乎沒有利潤的生意亦不太認同。

麥克明倫希望改革速度能夠加快,可惜「年紀」有番咁上下的機構,不可能再像一張白紙,可以任意寫上新內容。現有人事制度、運作方式均改變需時。與麥克明倫份屬老相識的百事前CEO盧英德(Indra Nooyi),有頗為相近的體驗。

相比之下,2006年時,處境安穩得多的百事員工更加缺乏危機感。盧英德觀察到當時的情況,周圍的人包括公司同事,愈來愈多改飲低糖飲品,或者索性改飲水。

另外,普羅大眾尤其年輕人,對環保亦愈加關注,如果百事不作出相應調整,好大可能會錯失下一代顧客,無法接軌未來,但要向基礎員工傳達這個訊息並不容易。就連直接向盧英德滙報的領導班子,亦有不少人相當頑固,把老闆的說話當耳邊風。

對付老頑固,盧英德會一人分飾黑白臉,一邊宣傳環保與健康元素,令工作更有意義,對公司未來如何重要;一邊就不斷push(推動),不達目的不罷休。不過打這種「內戰」相當耗費精力。「要說服一大群人轉左轉右,與激勵一小撮志同道合、想法與理念相近的初創員工大為不同。你必須解釋原因,說明影響,過程其實都幾驚險。」

兩位CEO,各有改革之苦。但比起老前輩,上世紀九十年代曾協助IBM起死回生的傳奇人物 Louis Gerstner,簡直是小兒科。如果以為改變一間瀕臨死亡的公司,員工一定齊心、聽指令就大錯特錯。Gerstner一入公司,就發現部分舊勢力根本不當他這位空降兼外行的老闆是一回事。

Gerstner接手IBM時,公司正經歷有史以來最大虧損,大型電腦仍提供主要收入,可是潮流正急速向更有競爭力的個人電腦和伺服器方向走。Gerstner決定變陣,實行硬體軟件結合,轉型做IT服務商。多數人把轉型成功歸功於新策略,他本人卻有不同解讀。「有策略後,如何動員公司所有人跟你走才是真考驗。轉型失敗,往往就敗在這一步。」

打破山頭主義 重建新方向

Gerstner回憶當年自己花了大量時間重塑公司文化,以配合新策略。「新策略必須配合新文化。IBM當時不乏人才,不缺好產品,只是員工與外界脫節,改變之一,就是要把員工焦點拉回外面世界的客戶與對手。」

要對公司文化動大手術、大工程,必須具體落實到每一個程序制度。例如新策略賣的是解決方案,軟件硬件部門要緊密合作。「以往人工主要計個人業績,何來團隊精神,如何結合各類IBM產品?」即改,把報酬全面與公司整體業績掛鈎。以往攬住大權的部門,對資金有話事權,要打破山頭主義,在新制度下,現金流全部收歸中央統籌。

想員工轉向,必須逐個齒輪去重新調校公司這部大機器,重建一條新成功方程式。「從業績考核,到薪酬福利,從生產到銷售,你必須一一去改。」Gerstner認為,類似柯達這類經典失敗,並不因為高層無法察覺市場與技術新大勢。

失敗,主要因為無法做到上面這種徹底的改變,結果因為員工不清楚如何變,或者不想改變,所以慘敗。

 

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