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2020年4月4日

李世鴻 經管錦言

論危機決策

新型冠狀病毒疫情是個大眾危機,無論政府官員、商業領袖以至家庭個人,均要在這場危機中作出大大小小的決定。決策制定從來都是一門學問,優秀的危機決策更是難中之難。

危機決策難在形勢不斷急速變化,持份者眾多,市場訊息零碎不完全,亦有真有假。決策危機可能是前所未見,沒有機構程序及最佳做法參考。

危機決策按緊急性有三種類別。第一類是「決斷2秒間」,要立刻反應,如在災難發生時候。這是麥爾坎.葛拉威爾(Malcolm Gladwell)在2005年的著作《決斷2秒間》(Blink)中論述的瞬間思考,如消防員在大火中對危險的判決,都是直覺反應或「第六感」。

瞬間思考憑經驗

麥爾坎以切片理論(Thin Slicing)解釋,瞬間思考來自長年累月的經驗。當時人在極短時間,從大量的經驗數據中找出關鍵那一小片決定行動。如在網上看過,一位美軍前海豹部隊成員教觀眾在餐廳有槍手出現時,當大多數人走向大門出口時,可走向廚房,因一般廚房都有後門。這就是經驗影響人決斷2秒間。

第二類可稱為「當天回應」,在危機中仍有時間思考組織,甚至可以與團隊溝通,再作決定及宣布,例如政府工程師及醫學專家考察出現疫情的屋宇後,當晚開記者招待會交代事情及跟進行動。雅特.馬克曼(Art Markman)教授在今年3月哈佛商業評論文章〈在危機中放緩才能做出英明決定〉中指出,疫情本身構成威嚇恐懼、高不確定性及我們對病毒認知很少,一切導致人作出短視的決定。

多方案靈活組合

馬克曼引用諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾.卡尼曼(Daniel Kahneman)在2012年《思考,快與慢》(Thinking, Fast and Slow)書中提出的兩種決策模式,建議決策者在危機中放緩決定過程,減低系統1即較低準確性的快速思考 (依賴直覺和情感,通過認知捷徑自動獲得解決方案),而給予時間運作系統2,即較準確的慢速思考,檢視數據,審慎地進行計算及分析。

高效的企業領袖是如何當機立斷呢?市面上的領袖決策課程大都是集中於分析思考,如訂立標則、評分比重、成本效益、風險評估等。在企業打滾過的人可能都經歷過,要達成決策,除了以上的分析,更須經過諮詢與游說,調整方案以爭取支持才能通過你的建議,持份者管理直接影響決策制定。

「當天回應」的危機決策一樣要考慮事和人。決策者作出回應前,須判斷這處境重中之重的因素是什麼(如人命安全、企業聲譽、客戶關係等)重中之重的人又是誰(如在場領袖、有關官員、受損客人等),決定要兼顧事與人。

當腦海裏出現第一個方案,不要跌入陷阱,可能是系統1的捷徑。推進想出第二個方案,經驗告訴我們第二個方案多數較優勝。若有時間,想出第三、四個方案,靈活組合。若仍有時間,與隊友商討,補充修訂,統一陣線。高效的當機立斷是歷練與訓練。

第三類決策情況稱為「漫長戰線」,危機持續較長時間,如今次的疫情,有些決定急切,更多決定有多一點時間計劃,可以考慮更多對象和因素。OpenIDEO近日起動一項全球有關新冠肺炎有效溝通的網上腦震盪,邀請參與者分享在世界各地見過有效的例子,能呼籲人民在社區持守抗疫行為,例如有建議設立一網上平台,讓有需要協助的人士求助,亦有建議設立網上心理輔導熱線等。危機決策原來也可以透過集體解難。

冷靜顯領袖風範

更值得學習的是危機中的領袖風範。華為面對美國司法部高調起訴,加拿大政府提出引渡孟晚舟等,任正非處在水深火熱中。

他沒有利用民眾的愛國主義情緒,而是以事論事,強調華為遵守法律,宣稱相信美加法律制度,聘請律師積極應對案件,充分表現出冷靜及理性的應對。在媒體訪問中,他透露華為多年前已有自主研發手機晶片的後備計劃。可見,冷靜來自對危機的預見與預備。

2018年馬克.朱克伯格(Mark Zuckerberg) 就資料外洩風波出席兩天的美國國會聽證會,面對44位國會議員的拷問,媒體報道多欣賞他的答辯解困,尤其是巧妙的道歉與強調之後的改進措施,他說:「過去的Facebook以建造一個普及的平台為最大己責,但Facebook往後更應將己責定調在為全球建造一個安全的社群環境。」令人敬佩的領袖在危機中都能展現出承擔、冷靜理性與顧及大眾的胸懷。

香港科技大學工商管理碩士校友會會員

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