2024年7月21日，星期日，多謝信報出版社為我準備了一個新書《我要做MD 2》分享會，整個分享會大約45分鐘，當天座無虛席，實在十分感謝信報出版社和讀者們的大力支持。
在最後15分鐘，司儀連小喬小姐主持了一個答問環節，問題是由台下觀眾自由發揮的，這類型的問答環節，對我來說實在十分刺激，在沒有任何準備的情況下，問題就好像戰場上的子彈橫飛，考我的急才和應變，我特別喜歡這種自由搏擊的問答環節。
建立信任是最大挑戰
其中一位觀眾就問了以下的問題：「做管理層永遠都有危有機，在你這麼多年的歷程裏，你遇過在公司上最大的挑戰是什麼？」
這條問題實在是相當難回答，其實在我20年的管理生涯中，大事件有2008年金融海嘯、2019年的社會運動、及2020至2022年的新冠疫情，所有難關都一一的闖過，營業額和利潤都只是有些微的影響，算是不幸中的大幸，以上這些東西都是外部問題而影響到公司生意和運作的事宜。內部問題，反而是令我感受到最大的挑戰，這就是「信任」，其實我晉升為董事長是由日本的CEO & President欽點的，如果計算我和他之間相隔多少層，我計算過大約是6層，6層之上欽點一個6層之下的員工成為董事長，其實是十分罕見的，亦會有機會得罪了中間的4層上司。
當時的情況，我是沒有選擇的，因為日本人的文化，就是服從，上司要你做的事情，你可以不懂怎麼做，可以做得不好，但不可以說不做，所以我當時亦硬着頭皮接受了這個職銜。
聰明的讀者，亦會想像得到，隔空升職是一件很危險的事情，因為中間4層的上司和我並未完全建立良好的信任基礎，我就像怪嬰一樣從石頭裏爆出來，驚嚇了不少旁觀者，頓時成為了日本總部的話題，也成為了全球子公司當中罕有的例子。
國與國、民族與民族之間，「信任」是否真的這麼容易建立？我認為不要妄想是比較恰當的。
總公司收集情報正常
曾經有一次，我日本的上司問我，香港分公司既然已經那麼成熟，現在唯一一位駐港的日本同事是否可以讓他撤離香港回日本工作呢？這條問題是在一個出其不意的情況之下問我，直覺告訴我，我要回答「香港是需要一位日本同事的」，原因很簡單，就是這位日本同事可以擔當香港人俗語的「針」的角色（他扮演的角色就是一個日本派來的情報員，在分公司內收集情報，然後發送到日本總公司裏），這樣才可以令到總公司放心，因為基本人性就是不信任，何況日本人和中國人兩個民族是絕對不同的，何來會有百分百的信任可以產生呢？！
以上的一問一答，令台下的觀眾目瞪口呆，我並不是想做到「語不驚人死不休」，而是想令大家明白人性的基本面是什麼？雖然台下的觀眾會感覺到我對人性帶着一點點悲觀，但始終事實就是事實，美化假的東西並不是我的習慣，我有位朋友在歐洲公司的香港分部做CEO，但歐洲公司依然會派一支「針」在香港的分公司內工作，所以我的回答並不是對日本民族的不敬，我只想說，這是人之常情。
作者為香港總商會工業及科技委員會主席、Konica Minolta前董事長
（編者按：葉卓雄最新著作《我要做MD2──優秀企管及職場上流的80條智慧》現已發售）
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