2014年9月30日

容志偉 經管錦言

從博弈論看電召客貨車App

在這一兩年間，用APP來租車找車成了主流。無論是找客車App（例如全球最大的Uber）、其變種找的士App（例如Easy Taxi，中國的滴滴打車和快的）都改變了整個租車找車市場。而在香港，更變多了一個分支：電召客貨車App。

正當找客車App和找的士App都已經有強勁的現金流，電召客貨車App卻仍然在尋找現金。

從博弈論看，電召客貨車App中有兩個主要參與者：乘客與司機。他們有共同的目標，也有完全相反的目標。

在沒有電召客貨車App前，乘客與司機只能靠電召台透過電話和對講機來做配對。由於資訊不透明，乘客會選擇等，或等了10分鐘後再找另一間電召台。同時，司機也只能選擇等，因為他們沒有其他選擇。由於博弈雙方在這個非零和博弈中未能有效溝通和合作，結果雙方都選擇了最差的選擇。

電召客貨車App的出現，使雙方可以有效溝通。雙方可以作出最佳的選擇，也一起達成共同的目標：以最快的速度找到乘客和司機。

然而，電召客貨車App的出現，未能解決乘客和司機完全相反的目標：價錢。乘客希望盡量便宜，司機希望盡量提高收費。

筆者在一個有超個4000個客貨車司機的facebook群組中觀察了一段時間。司機在這群組中已有不少聲音說幾個比較知名的電召客貨車App開出的收費過低，因而選擇不接單，有些更說以後不用那個App。在這個零和博弈中，司機其實有足夠的議價能力的。

幾個比較知名的電召客貨車App公司都說，希望在往後階段會向司機在每一張單抽佣。這個構想是否可行呢？

利益不一致 須創新思維

電召客貨車App在向司機收費後，主要參與者便由兩個變成三個：乘客，司機和App公司。而那個完全相反的目標：價錢，也仍然存在。當App公司開始抽佣，乘客和司機便會站在一起。如司機能夠使用其他App也得到相同的服務，例如能提供足夠的乘客，司機便會即時刪除那個要抽佣的App。而乘客也會因一個App沒有足夠司機，而轉用另一個App。問題是，市場能否長時間提供有相同服務的其他App呢？筆者認為是會有的。

首先，電召客貨車App並不如Uber（找客車App的始祖）或AirBnB（代客人找民宿）等創造了全新市場。相反，電召客貨車App只是替代了電召台。因此，在電召客貨車App開始的時候，已經有很多既得利益者。既得利益者憑既有資源，要提供相同服務並不困難。

再者，電召客貨車App本身的防守力是非常低。電召客貨車App本身並不是創新科技，也沒有代乘客和司機處理費用交收的服務。很多稍有規模的App開發公司，都可以在3個月左右開發一個跟現有電召客貨車App一模一樣的App。

唯一的分別是商標品牌。但基於AppStore和Google Play的設計，每當用戶下載一個電召客貨車App，AppStore和Google Play會推介用戶同時下載其他電召客貨車App。由於下載其他電召客貨車App並不要額外成本，因此用戶是非常容易有替代品。

在上文提到的那個客貨車司機facebook群組中，有司機說曾經收到App公司的邀請，如果只貼一間App的標誌在客貨車車身會有獎金，如果舉報貼有其他App標誌的客貨車也會有獎金。App公司嘗試將其他的App公司趕離市場，但大部分的司機都不接受邀請，因為他們很清楚被某一方壟斷的後果。

更重要的問題是，現有的電召客貨車App公司本身是否這個行業的自然擁有者（Natural Owner)？試想想，有一個電召客貨車司機，號召另外一百個司機自組一間App公司，外判App的開發給App開發公司，同時也容許其他電召客貨車司機加入成為股東，可以分享成果，而條件是不可用其他電召客貨車App。以這樣的安排，便可以造成自然壟斷。

其他不想加入的電召客貨車司機也可能模仿，自組另一間公司。最後的結果是市場上只會有幾間由電召客貨車司機自組的App公司，所有現有的電召客貨車App公司都會消失。而主要參與者便會由3個自然地變回兩個。

那麼現有的電召客貨車App公司是否沒有出路？其實以上所提的危，也是機。如果現有的電召客貨車App公司的創辦人和投資者願意讓出部分的股權，可能是20%又或30%，讓電召客貨車司機們成為股東之一，那麼App公司便可以即時達到自然壟斷的效果。當然，這個安排必須要在第一間由電召客貨車司機自組的App公司出現前完成。

是否有其他出路？當然還有，改變收費的方向和對象，開發獨家專利技術等，都是出路。篇幅所限，不詳談，各電召客貨車App公司的負責人也應該可以憑創新思維找到出路。

作者為香港科技大學工商管理碩士校友會會員

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