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2014年1月24日

管理新思維

不死傳說:品牌活化

統籌:冼日明(中大市場學系教授)

陳志輝(中大EMBA課程主任)

主持:冼日明、李靜宜

嘉賓:尹慧兒(香港浸信會醫院企業傳訊及發展總監)

嘉賓:梁立慧(香港應用科技研究院高級經理)

整理:冼日明、謝冠東

冼:冼日明 李:李靜宜

尹:尹慧兒 梁:梁立慧

李:今天的主題是品牌活化。說到品牌管理,對創業者來說是如何創立品牌。但對現有品牌,管理者須考慮強化品牌。品牌像人一樣,也會老和生病,因此管理者需要活化品牌。若真的走上了末路,無可救藥,管理者就要決定何時斷臂。

產品演化周期理論

冼:Motorola、海洋公園、柯達、亞洲電視、Esprit、甘泉航空、泰林電器──以上的品牌讓你們聯想起什麼?。

梁:甘泉航空和泰林電器已經消失,雖然市面上仍有柯達產品,不過公司已經清盤。

冼:Motorola、Esprit及亞洲電視都已從高峰衰落。Motorola近年被Google收購,亞洲電視的收視率及公信力低迷,Esprit近年則面對品牌老化的挑戰。

李:海洋公園是衰落後重生的例子。公園在經歷沙士等不同衝擊後,入場人次屢創新低。不過,在經過一系列品牌活化行動後,現時海洋公園的形象充滿活力,2013年度入場人次更超越700萬。

冼:雖然有重生的例子,但為什麼不少曾經在市場上叱吒風雲,深受消費者喜愛的品牌,始終無法延續其光芒,最終要面對衰退,甚至死亡的命運,為市場和消費者所離棄?

尹:從前人們把品牌衰敗歸納為「產品生命周期理論(Theory of Product Life-Cycle, PLC)」,指出品牌衰敗就像人無可避免的衰老過程。產品生命周期由新產品介入市場的「介入期」開始,隨後是「成長期」,直至產品被消費者接受,踏入「成熟期」,最後因為本身或市場的原因步入「衰退期」。

冼:根據這個理論,一個品牌就像一個人須經歷生、老、病、死的必然階段,似是命中注定。但為什麼在同一產品類別中,有些品牌的銷售不斷衰退,最終死亡,卻又有一些品牌能夠重生?例如在這個科技發達的年代,兩個從前的菲林龍頭品牌柯達和富士就各有不同際遇──柯達要申請破產,富士卻截然不同。

梁:面對時代變遷,富士的應變能力比柯達好,它的產品範疇比柯達廣,在發現相機市場衰落後,它以相機技術開拓了其他市場,例如以沖曬菲林技術和攝影相關的納米技術應用於醫療範疇,邁向一個龐大的新市場,令品牌得以繼續生存。

冼:我們可以藉此反思,到底品牌衰退或死亡是否不能避免?很多研究指出,品牌老化雖然是預料之內,卻是可以補救的。現時有一套嶄新的理論──「產品演化周期理論(Theory of Product Evolutionary Cycle, PEC)」,取代舊有的產品生命周期理論。它總結了品牌衰退的三大因素:第一、品牌基因或內在因素,第二、外部環境的變化,第三、競爭對手的行動。

首先談談內在因素。品牌基因不良的話,那就一早注定品牌短壽。除此之外,內在因素通常與管理失誤有關。

尹:例如Esprit,在上個世紀不論在香港或歐洲都可說是一個卓越品牌。但現在Esprit的經營卻每況愈下,衰落的主要原因是公司內部未能捕捉市場需求的轉變。

冼:另一個引致品牌衰敗的內部因素是產品質素下滑,或價格上升但質量卻未能配合。這個因素在亞洲家族式企業特別顯著。當品牌創辦人步入晚年,企業卻缺乏繼承人,品牌便無可避免地老化。

梁:在「產品演化周期理論」中,品牌衰退的第二大因素是外部環境的變化,例如「法例轉變」。最近流動電話頻譜拍賣,就影響了各品牌的部署。PCCW成功收購CSL,可能是因為CSL留意到環境的轉變,會令品牌加速老化,感到有壓力。

「科技轉變」也屬外部環境變化。剛才提及的柯達就是例子之一,面對由菲林過渡到數碼的技術轉型,它束手無策。

冼:環境的轉變就像一道巨浪,品牌要懂得乘風破浪才可以生存。Samsung就精於此道,它看到傳統手機會被智能手機代替,於是與Google的Android系統合作,並成為Android界別的一哥。

尹:除了法例和科技轉變外,「經濟環境的轉變」也對品牌帶來影響。銅鑼灣一些數十年的老牌食店最近相繼結業,便是受經濟環境影響。當租金和勞工成本上升,這些傳統或家庭式的零售店相對連鎖店而言,是較為缺乏適應能力。

李:品牌衰退的第三大因素來自競爭對手的行動。舉例說,面對快速時裝(Fast Fashion)品牌如H&M、Zara等崛起,Esprit未能適應對手每星期換款這種快速步伐,只是原地踏步,結果被顧客離棄。

哪些品牌值得活化?

尹:剛才我們提到為何有些品牌出現衰退。它們可嘗試進行品牌活化(Brand Revitalization)來逆轉品牌的衰敗趨勢。在決定品牌是否需要活化前,管理層先要回答數個問題。第一是品牌衰敗的主要原因為何。

冼:不少品牌管理人不知道品牌有何問題,於是在治療品牌時用錯藥,不但救不了品牌,更衍生其他問題,亦延誤了救治。

尹:發現問題其實很難,因為管理層是局內人,看法和外面的顧客未必一致。所以要進行品牌評核,分別從內部和外部收集相關數據與分析。第二個問題是品牌的資產能否藉活化策略得以提升。

冼:不少品牌即使救了也是徒勞,另一些則有較高機會可起死回生。後者有兩個特徵,第一是品牌在消費者心中存在差異化,與別不同。不少品牌只以低價格和其他品牌競爭,要是出現衰退就反映了價格不夠對手相宜,要拯救它只能進一步降低價格,但那可能會虧本;即使它不打價格戰,改而嘗試重新打造獨特形象,但因消費者一向認為這個品牌平平無奇,很難改觀,那也是十分困難。第二個特徵是品牌相對其他競爭對手可收取較高價錢,即是溢價。

李:為何消費者願意付較高價錢?是因為品牌形象較好,消費者也希望使用產品時令他人聯想到同樣的形象。例如Gucci,它能成功活化,正因品牌曾有獨特形象。

梁:管理層要問的第三個問題,就是企業是否有資源執行品牌的活化工程。

冼:此外也要看管理層有沒有能力和遠見。一些機構每下愈況,關鍵在於管理層能力不足。

冼:假若決定了要活化品牌,那就得配合活化策略,它有幾項要點。

重新定位 建立新優勢

梁:首先是為品牌創立一個嶄新的定位,給消費者一個煥然一新的形象。

冼:品牌形象老化或變得模糊會令消費者離棄自己,像天星小輪以往是香港的主要交通工具,但地鐵的出現搶走了不少乘客。這個品牌今日又如何重新定位?

尹:天星小輪成為了香港人的集體回憶,品牌為他們帶來不同聯想。它更成為遊客心目中的香港標記,他們到香港都要乘坐小輪欣賞夜景,那成為賣點。

李:另外還有研發,就是提供新的功能和設計,甚至還可引進新產品和服務,取代已喪失價值的舊產品。海洋公園近年就不斷增設冰極天地、熱帶雨林和香港老大街等新景點,令遊人刮目相看,入場人次屢創新高,擺脫了昔日的過時形象。

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