企業提拔將相忌身處「彼得高地」

現今企業人事管理上，叫人頭痛的其中一個現象，可能是加拿大教育家勞倫斯．彼得（Laurence J Peter）提出的「彼得原理」（Peter Principle）。

職場上因為某人在其崗位裏表現出眾，被認定為「勝任」，絕大部分情況下，都沒有評估其是否具備更高級職務、應有的專業素養，又或作為企業領袖所應具有的領導能力，也絕少機會認真地對他進行有關培訓，便給提拔到高一級職位。由於提升前他的能力備受「認同」，大家很容易便覺得這項升遷理所當然。

可惜，與投資巿場一樣，「過往表現並不預視未來走向」，有些人當上高職後，卻有機會面對從未遇過、超越其能力、甚或他完全無法掌控的狀況，為其個人及團隊帶來挫敗。事復事、日復日、月復月、年復年，這些挫敗使得曾經「勝任有餘」的高材生，弄至失卻下屬尊重、遭同輩白眼，並讓上級失望。

看官以為企業世界，真的可以像美國前總統特朗普在真人騷般，喊一句「滾！」問題便迎刃而解麼？礙於資源配置的考量，企業未必可以即時騰出合適崗位進行調動；又或因為固有的企業文化，管理層不「忍心」把這名僱員，調降回原有職務，甚至辭退。最後，這些朋友要不然變成企業內的「枯木」（dead wood），虛耗光陰，要不然自行離職，糟蹋企業多年來一番栽培。

晉升至無能境地終成冗員

無論看官身處什麼類型的企業、機構，都免不了會遇過類似的人。究竟這些人是因為屢獲提拔而變得無能，還是企業選拔人才的過程出現問題，導致這個現象？勞倫斯．彼得，提供了一些值得參考的理論。

勞倫斯．彼得曾分析並歸納許多個案失敗的例子，並在其1969年的著作The Peter Principle - Why Things Always Go Wrong中提出。「在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位」，因而發展到「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據」的「彼得原理」推論，亦即「晉升至無能境地」（promoted to incompetence）。

企業中僱員會由於過往工作表現、處事特質或特殊技能，成為企業的資產，令他可以在汰弱留強的過程中，經常脫穎而出，在職場上不斷攀升。但這種晉升往往去到某一階段，又或稱之為「彼得高地」，該僱員便會給提拔到一個其不能勝任的地步，最後變成企業的冗員及負資產。勞倫斯．彼得的「層級組織學」（hierarchiology）一詞，從「彼得原理」應運而生。

值得一提的是，一名員工的價值、能力、升遷，在企業世界裏通常是由層級組織中的上司判定，而不是企業外與其接觸的人士。因此萬一考核該員工的人本身就處於「彼得高地」，他們很容易便會因應其本身的經歷，又或依賴制度既定的價值觀來評核下屬。

身處「彼得高地」的人較傾向以「投入」審閱下屬的績效，看重「方法」而非「目標」，導致那些缺乏自主、未能獨立判斷，卻敢於或勇於服從、但不作決定的職業性機械員工，被認定為「勝任」，進而屢屢獲得晉升。這個現象，最後拉動了各級員工進入「彼得高地」，變成企業人事管理上一個可怕的惡性循環。

「彼得原理」的應用不局限於企業。其實，只要是一個發展夠成熟、有足夠階梯的層級組織，不論是企業、公共行政、學府、社福機構或是宗教團體，都有可能跌入這個狀況。

換句話說，不論投放多少資源去處理進行績效審核、員工培訓，愈是歷史悠久、規模龐大的架構，愈是會遇到「彼得原理」所述的狀況。

從多方角度遴選用人唯才

用人唯才是一個恒久的人事管理原則，問題倒是如何「量」「才」。中國人一句老話就是「聽其言、觀其行」。「彼得原理」就這個問題提出了多一個角度，給高層管理人員參考。只拿「過往幹得好」來作為標準，提拔員工、遴選候選人，則很可能讓企業跌入「排隊木偶」、「平庸管治」、「盲從附和」等所謂的「體系蕭條」的狀況。提拔人才或吸引外來人才加入，尤其是在處理中高層管理人員，企業不妨以「彼得原理」為基礎，花多一點時間、從多方角度遴選。提拔不恰當的人選，對企業、個人和團隊皆帶來不利的影響。

「堯雖賢，興事業不成，得禹而九州寧。且欲興聖統，唯在擇任將相哉！」

作者為香港科技大學工商管理碩士校友會會員