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2015年9月11日

管理新思維

「意見不合」管理學

統籌:陳志輝(中大EMBA課程主任)

主持:潘嘉陽、羅曼穎

嘉賓:王桂壎律師

整理:謝冠東

 

潘:潘嘉陽  羅:羅曼穎      王:王桂壎

潘: 今天的題目是「意見不合」管理,不論在機構內部,還是機構與機構之間,都經常會出現意見不合的局面。而我與王律師共事公職時,每每發現他只消三言兩語,就能把分歧消弭於無形,故特別邀請他再來電台與我們分享。

機構衝突在所難免

羅: 聽說意見不合也分不同種類。

王: 是的。這個概念在英文本來是conflict management,而conflict在中文可譯為衝突或意見不合。意見不合可見於不同層面,可以是國與國之間,也可以是社會裏的不同群體,以至家庭裏的不同成員。

當然管理理論會集中探討與公司有關的衝突。其實,公司是不可能完全沒有意見不合的。有一套理論叫The Four Rooms of Change,一家公司的發展是圍繞着四間房而轉圈的。

在第一間房,公司剛創辦時,人人雄心萬丈,成竹在胸,覺得公司必會成功。但過了不久,就走到第二間房,這間房叫迷惘,同事開始質疑有否迷失方向,現在做的事與創業的初衷是否吻合;再轉入第三間房,就是衝突,在迷惘之際,公司內部就難免有不同意見,有人認為公司可以繼續採取現有方案,有人則認為應改弦易轍;第四間房就是改革,在取得各方共識後,同事一起朝新方向努力,便重返第一間房間:自信。

企業就是會不斷經歷這種循環,那是意見不合的緣起。冀求公司永遠沒有分歧,倒是不設實際。

求同存異帶動成長

潘: 當科技變革帶來新趨勢,亦會造成組織與組織之間的衝突。以近日備受爭議的Uber為例,它便與的士業界有所衝突,要怎樣解決?我們可以視乎哪些處理方法,最能造福香港。

羅: 乘客當然會喜歡有多一個選擇,但的士業界的損失卻是無法補償。

潘: 這裏印證了意見不合管理(conflict management)與解決意見不合(conflict resolution)是不一樣的。衝突有可能獲解決,但卻不意味解決之後,能為社會帶來最大效益。

羅: 那具體到底要怎樣管理意見不合,以達致最大效益?

潘: 首先,要弄清楚分歧的根源。是基於私利,還是兩人其實目標一致,只是手法不同?知道根源之後,就能因應管理。我們亦可把分歧之處,按優先次序排列,先回應重點意見,次要部分可按下不表。而最好的管理方法,是能達成雙贏,讓雙方都能得益和提升。

王: 我同意,沒有迫切性的意見不合,可以先放下。然後研究雙方都着緊的範疇,往往就能找到雙方共通點,作為公司新路向。那便能成功管理衝突之餘,還能帶動公司成長。畢竟領導能力就是要驅使同事認同你的願景,願意追隨你。

歷史上不乏類似事例,雖然道德或受爭議,但可借鑑其管理衝突的方式。例如拿破崙三世總希望重拾前輩拿破崙的雄風,然而當時國力已衰,各社會階級亦紛爭不斷,對他不大支持。他便把心一橫,決定向外敵挑起戰爭,務求令國民忘記原有的意見不合,同仇敵愾去打仗。南非的孟德拉當總統後,發現白人和黑人仍是無法糅合,便舉辦世界盃欖球賽,令全國上下都投入這項盛事。他們都是找到意見不合各方的共性,以此作為新目標,令全體團結一致。

水火不容變水乳交融

王: 事實上,我們不一定要視衝突為洪水猛獸,衝突處理得宜,其實可以是公司之福。始終要有不同意見,才能為企業帶來新思維,以及改革的動力。

潘: 有些公司甚至會故意引入新血,製造衝擊。

王: 尤其當舊有員工都留戀舒適區(comfort zone),不願變革,那就像《誰搬走了我的芝士》裏的老鼠一樣。此時聘用一名新人,他帶來很多新意見、新衝擊,就能提醒員工不能故步自封。這是生於憂患,死於安樂的道理。

潘: 有學生曾問我,其實意見不合也可不予理會,然而若能妥善管理,將能令公司受惠。在管理過程中,我們要面對各種意見,能帶來考慮問題的新角度。若沒有意見不合,其實也意味思考欠全面,角度有限。而當公司都考慮了這些角度,日後面對同類質疑,就能加快思考和處理過程,那是擴闊了公司的知識庫;第二個好處就是能為公司帶來突破,與時並進;第三是意見不合過後,各方關係甚至可獲改善。

升職順哥情不失嫂意

羅: 因為通過意見不合,雙方將更了解對方,而當最後找出新路,也甚有滿足感。大家如同經歷一場患難,克服了種種難關,為公司開創新一頁。雙方可能由本來的水火不容,變成水乳交融。

羅: 然而世事並非如此完美,假若真的未能化解衝突,可怎樣退而求其次?

王: 在晉升員工時,特別容易引發衝突。例如上司可能要三選一,那三人之間的衝突就無可避免。這令我想起「粵語長片」的橋段,常會有兩位女生爭奪男主角的歡心,到最後男主角會娶甲女還是乙女?觀眾都很焦急。有種結局是其中一女經深思熟慮,決定成人之美,自動退出,這是理想主義,在商場裏卻是異想天開。也有人會提議兩女結義金蘭,共侍一夫。老闆也可以這樣做,例如開設兩個部門,便可二人一同晉升,但在現實中也不易辦到。

在衝突裏,領袖必須英明果斷,作出艱難決定,把職位交予其中一人。企業裏應建立機制,設有評估員工的KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標),清晰計量員工的能力和貢獻。我們必須以能者居之,公私分明。經常頂撞你的那位下屬,可能才是最能幫助你的。然而在作出決定後,企業仍要盡力加以管理,希望能讓三名下屬都繼續有所發揮,那才能令企業得益。同時亦要安撫未獲晉升的兩人,以免他們揚長而去。

互換職位縮窄鴻溝

羅: 可否再分享一些意見不合管理案例?

潘: 廠家常見這種個案:公司的銷售部固然希望快速回應客戶需求,故要求生產部加快工序,然而工廠的生產線有一定限制,未必能滿足客戶要求,結果兩部門產生衝突,互相責難。

我們怎樣才能做到雙方都有所增值?有一高難度招數,就是把銷售與生產部門的主管互調一兩天,讓他們體驗彼此的難處,日後便會更合拍。

王: 我也有這類實際經驗。我促成過不少大陸與歐美公司的收購合併方案。身為律師,專責的是合規事宜,但也看到雙方經常遇上難以逾越的文化鴻溝,管理方式和經營手法有天壤之別。然而我也見過令人拍案叫絕的處理方法──歐洲派人主理中國生產線,中國亦派人主理歐洲生產線,就這樣互調一年,並以各種指標衡量調任前後的企業表現,再決定往後由哪一位管理人負責。

這次調動相當成功,尤其中國有不少潛規則,是歐美人士難以理解和信服的;但當他主理一段時間後,就明白在中國的確不能純粹套用歐洲的方式,減少了許多意見不合的紛爭。與此同時,他亦能分析哪些歐洲的做事方式確然能夠改進中國生產線,由於沒有觸犯中國禁忌,中國同事也能欣然接受。反過來,中國管理人員亦在歐洲引入中國的一些技術。如是者便把潛在的激烈衝突,轉化為彼此互相提升的佳話,達到意見不合管理的圓滿結局。

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