《信報》印刷版出報日為星期一至六。
除以下公眾假期外，其餘日子照常出刊：
休刊日：逢周日及2023年1月23日
至25日、4月8至10日、12月25至26日
《信報》網上版及流動版於休刊日將如常更新每日即時新聞，
敬請留意。
2014年12月13日
美國最大電子產品零售商百思買（Best Buy）本月宣布出售中國業務，只保留部分品牌。來自法國的行政總裁若利（Hubert Joly）保證，撤出中國不會對公司的財務或營運造成影響，反而能專注發展盈利更佳的北美市場。雖然有分析員質疑若利為何不早點壯士斷臂，但畢竟若利上任2年間，已把百思買的股價推高逾倍，出自他口的決定，總是充滿權威。
IT電玩旅遊皆領導有方
若利畢業於巴黎高等商業研究學院（HEC Paris）和巴黎政治學院。他的職業生涯始於1983年就任顧問公司麥肯錫（McKinsey），期間接觸大量科技、金融和零售業客戶，成為他日後在多個行業都能大放異彩的基石。
若利1996年改投現隸屬惠普（HP）的美國科技公司電子數據系統（EDS）。當時EDS的法國分公司經營陷入困難，但若利在3年間就把江河日下的收入從13億法郎，推高至21億法郎。
若利於1999年轉投法國威望迪（Vivendi）集團後，負責重整遊戲業務，亮點之一正是為經典遊戲《暗黑破壞神》（Diablo II）和《魔獸世界》（World of Warcraft）宣傳，可謂是開啟網絡遊戲時代的推手之一，說他是廣大機迷的恩人（或家長的仇人……）絕不為過。
進入百思買前，若利於2003至2007年間，帶領法國旅遊管理公司CWT轉型，拓展網上訂票業務，4年內營業額從80億美元，翻兩番至250億美元，成為世界級旅遊公司。2008年他升職為CWT母公司Carlson的CEO，打造名為「Ambition 2015」的長期計劃，重新為品牌定位、提升顧客體驗和進軍新興市場等，鞏固Carlson的旅遊業王國。
若利魔法般令3家性質迥異的企業起死回生，被視為轉虧為盈的達人。他曾透露其經商秘訣，在於理解公司的問題和顧客所需。讀者們也許覺得這是陳腔濫調，企業家每天都掛在口邊，但若利的顯赫戰功，充分證明他絕非紙上談兵。
若利在百思買瀰漫一片愁雲慘霧之時上任，當時股價跌至近9年低位，營業額跌勢不止，前行政總裁鄧恩（Brian Dunn）更因桃色醜聞下台，管理一片混亂。但若利發現，最嚴峻的考驗只有一個，就是「陳列室化」（Showrooming）。
當時以亞馬遜（Amazon）為首的網商因價格優勢如日方中，百思買等實體商店淪為供顧客試用貨品的陳列室，試完就在網上購買。若利視亞馬遜為假想敵，提供低價保證，讓顧客知道百思買的價格優勢不輸網店。
減價的代價自然是利潤，百思買的毛利率不斷下降，令若利不得不減少支出幫補。從他實行名為「Renew Blue」的轉虧為盈計劃開始至今，已節省近10億美元。若利並非肥上瘦下之人，主要透過改善供應鏈和精簡架構，移除多餘管理階層來削支，甚少打前線店面的主意，減少對客戶體驗的影響。
此外，百思買在亞馬遜的主場網絡零售「挑機」，但並非單純地在投資網店，而是結合網絡和實體店的優勢。百思買是美國少有的全國性電子產品零售商之一，能利用商店作為小型貨倉和配送中心，確保有足夠存貨應付網上的訂單，也能降低送貨成本和時間，令百思買的網店營業額增幅愈見明顯。
認清方向 不因挫折變卦
若利另一個優點，就是甚少中途改變經營策略。百思買今年第二季營業額出現按季10連跌的尷尬情況，但若利揚言會繼續執行改革計劃。結果，百思買上季的銷售額出現按年增幅，今年前9個月的純利更較去年同期猛增兩倍。
若利離開麥肯錫後，在每家公司效力的時間都不超過4年，情況有點像現任英超球隊車路士的功勛領隊摩連奴（Jose Mourinho），但相對於摩帥的毀譽參半，若利幾乎每次都頭頂勝利者的光環離開。百思買仍要面對不少硬仗，但相比起擔心業績，百思買董事局不如想想如何留住已上任兩年的若利，畢竟能以一己之力化腐朽為神奇的舵手，可遇不可求。
放大圖片 / 顯示原圖
訂戶登入
