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2015年9月2日
如果想做便利店的小型零售，有一本必讀寶典，日本7.11創始人鈴木敏文寫的自傳《我的零售人生》。期間鈴木數次強調「一定要以消費者需求為中心」。對於內地多數企業，「以消費者為中心」僅僅還停留在口號上，沒法落地，形同廢話。
那麼如何才能落地呢？方法千千萬，就像媾女的方法有千千萬，但最後衡量是否成功的標準只有三條：一、她是否喜歡和你在一起；二、她是否經常跑來和你在一起；三、她是否不大願意理睬你的情敵。
順豐嘿客的業務模式，一開始就是一班完全沒有零售落地經驗的人的紙上談兵，而不是基於現有消費者需求的優化。點解我不可以在家中下單、用手機下單，偏偏要跑到你店裏，用你的用戶端下單？我都到了門店了，為什麼不可以直接畀錢把東西拿回家，反而要掃描QR Code等送貨？
這種強加於消費者，把對方推入自己店的場景導致的結果，就是沒人來，拍烏蠅。
現在內地很多社區物業，都幫業主收發快遞。這也是依靠快遞落地來獲得客流量的最有效手段。但對於順豐來說，最要命的問題是，順豐自己由於定位高端，在成本敏感的電商包裹業務中並沒有壟斷地位。而一手做快遞、一手做落地，又和其他快遞公司形成了競爭關係，所以不可能接納其他包裹快遞公司的落地。
歸根結柢，順豐做嘿客，是順豐自己的需要，而不是消費者的需要，傳統企業，缺的往往是對運營的重視，對消費者的理解。順豐嘿客作為一次O2O試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝順豐為我們交了那麼多的學費。
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