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2014年8月22日

管理新思維

卓越執行力改變員工行為

統籌:冼日明(中大市場學系教授)

陳志輝(中大EMBA課程主任)

主持:冼日明、梁立慧、李靜宜

嘉賓:朱溢潮(務實思博顧問執行董事)

整理:冼日明、謝冠東

冼:冼日明

李:李靜宜

梁:梁立慧

朱:朱溢潮

冼:我們在過去節目中曾討論過決策四力的三力:「洞」、「謀」、「決」。「洞」是洞察力,即找出問題的能力。「謀」是謀略力,是為問題找出解決方案的策略能力。「決」是決斷力,即從眾多方案中作出選擇以解決問題。今天討論的重點是「行」,即決策的第四力──執行力。到底什麼是執行力?

朱:執行力是把計劃中的意念變成事實的能力。

梁:如果謀略力是make a difference,執行力就是make it happen。

冼:再卓越的策略,假如沒有實行,價值還是零。執行力往往決定企業的成敗,但卻常常遭到忽視。讓我們看看以下的一個相關案例。

執行力的失敗案例:ABC酒店

北京ABC酒店是一所本土私人投資的酒店。為提高市場定位和業績,酒店管理層決定投入一項總值高達兩億元人民幣的酒店改造計劃,包括重新裝修房間,改建大堂、會議室、泳池和健身設施,並加設兩所餐廳,全是為了提高顧客評分。酒店翻新後看來美輪美奐,但顧客評分仍未符期望,究竟ABC酒店的計劃出了什麼問題?

冼:這酒店花了大量資源,希望能提高定位和業績,但顧客評分卻停滯不前,到底哪裏出了問題?

朱:酒店環境和設施改善固然不錯,但更重要的是增進顧客的體驗。他們可能根本沒有深究顧客重視哪些價值。

冼:這例子值得各企業參考。面對業績停滯不前,酒店希望改革,提升整體形象。但資源只投放在硬件之上,忽視了軟件。

客戶滿意與否就取決於他們的消費體驗,但是基層員工在獲知酒店要提升整體形象,是否懂得應如何改善與顧客的互動方式?還是仍然沿用舊有方式,讓顧客根本感受不到任何轉變。高層和前線員工往往對執行的認知存在差距。策劃在釐定後無法成功執行通常有什麼原因?

朱:有些企業以為自己執行了計劃,其實沒有。個別員工並不明白自己的職責。

冼:總括而言執行時失敗的原因有幾個。首先是前線因為不明所以而沒有執行,其次是欠缺動機而執行不力。還有一個失敗的可能原因是計劃根本無法執行。在訂立策略時,企業應要考慮執行時有沒有足夠的資源和能力去實現這項策略。

冼:今天我們要跟大家分享的不單止執行力,而是卓越的執行力,那有什麼分別?

朱:有些員工只能完成日常瑣事,但未必能執行更重要的事項。

冼:很多企業每天在重複做相同的事,平日問題不大。但當公司經歷一些重大改變,如制訂新策略、開發市場、收購後重組架構等,能否執行就頓成疑問。其中最重要的是需要員工「改變現有的行為」,那就是卓越的執行力。

梁:因為企業要求員工履行新的職責,或以新的方式處事,員工內心會有不少壓力和挑戰。

冼:執行在於人。企業需要的不僅是員工的服從,更需要的是他們的支持與投入。以下與大家分享建立卓越執行力的四守則。

執行力守則一:鎖定極重要目標

朱:第一守則是鎖定極為重要的目標。卓越的執行力需要有明確的焦點。基於時間和人力資源均有限,企業應把目標鎖定在一、兩個焦點上,凝聚員工的力量,共同邁向目標。

冼:我發現企業管理人多是忙得不可開交,在同一時間內負責多項計劃。為什麼管理高層難以鎖定目標?

朱:部分領導人選擇漁翁撒網,因為他們相信只要有一項計劃成功,別人都會忘記其他的失敗個案。即使一半失敗,一半成功,整體上也算成功。

梁:另外,有些領導人把所有計劃和想法都視為重大任務,但當中有些只屬瑣事,例如不斷回覆電郵。

冼:員工日常確實需要處理很多緊迫的工作,但也要提醒自己不能把全副時間都投放在這類工作。每天可花七、八成時間處理「緊迫」事項,但一定要預留二至三成時間履行需要完成的「重要」工作。

朱:員工也要時刻提醒自己,最多只能負責兩項計劃,以免應接不暇。

冼:焦點過多反會引致失焦。領導人需衡量自己的負荷能力。超出負荷時,執行力會下滑,精神狀態也面臨崩潰,工作表現自然欠佳。領導人需要學會說「不」。

執行力守則二:從導引指標下手

朱:提高執行力的第二個守則是設定導引指標(lead measures),以取代落後指標(lag measures)。

冼:在評估計劃成效時,大部分企業只會強調落後指標,例如企業的目標是把盈利由8000萬元提升到1億元,企業要評估達標與否,通常看收入有否增加或成本是否受控,但在掌握這些落後指標時,已太遲及很難改變現狀。

朱:導引指標就是企業按預期目標,先制訂一些引導政策以達到成效。例如企業要增加收入就要擴大顧客群,如果可以預先構思當中達成的途徑,就能更易達到成效,這就是導引指標。

冼:導引指標的優點是能夠更早判斷成效,以酒樓為例,如果員工每月能爭取和增加一定數量的預訂酒席,就能早日分析能否達標。

梁:也可建立會員制,會員要先預支一筆款項,在限期內消費,企業可以藉此推算業績。

執行力守則三:設置醒目計分板

李:第三個守則是設置醒目計分板,它能令員工得知現時進度。

朱:所謂計分板是一些指標,例如公司規定員工在一個月內要接觸一定數量的新客戶,這些都是「計分板」。

梁:計分板最好是員工自發定立的目標,那就毋須公司時時刻刻提點員工。

冼:計分板上更應該清楚列明導引和落後指標,讓各員工及部門知道自己是否達標。

執行力守則四:落實當責

冼:第四個守則是落實當責(accountability),何謂當責?

朱:第一,讓員工持續自覺能當家作主,清晰知道自己的責任,直到達成目標。

冼:對許多員工來說,這是個挑戰。他們本來有自己的職務,一旦有了新任務,就不知道該優先做哪邊的工作。企業能怎樣幫助他們呢?

朱:企業內可定期開會,檢討各部門表現和進度,以便做好協調及補救工作。當責不只包括問責,更要提倡互助,提高員工之間的凝聚力。

執行力剖析:高鐵延誤個案

冼:港鐵(00066)在今年4月宣布高鐵香港段將延誤兩年通車,究竟造成延誤的元兇是什麼?

梁:近10年,港鐵非常成功,不但於港增建五條鐵路支線,甚至為外國鐵路公司擔任顧問。然而,這令它不能聚焦於本地工作,資源分配出了問題。港鐵可能犯上失焦之誤。

冼:此外,延誤理應不是一時三刻的事,港鐵是否因為缺乏超前的導引指標,令港鐵未有為意個別工序已出現失誤,最終拖垮了整個工程的進度?

李:建造鐵路涉及很多技術用語。但針對港鐵內部以及其與政府之間的溝通,他們有否設計簡單易懂的計分板,讓政府、議員和市民都能理解,繼而監察它的工作進度呢?

朱:落實當責亦十分重要,港鐵有否仔細界定分工?各部門有否共同承擔責任?希望港鐵能吸取教訓,盡快找到解決高鐵問題的方法。

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