2022年6月30日
賣了幾十年體育用品,看透顧客心理的全美第一運動用品零售商Dick's Sporting Goods主席斯塔克(Ed Stack),早就明白,世上沒有真正的顧客忠誠。「所謂忠誠,不過因為未有更好選擇。一旦有更好選擇出現,顧客隨時會走人。」因為他們常常變心,所以想生存,必須預變則變。
捉緊網購熱 拓自家品牌
子承父業的Stack,這方面剛好與父親相反。最初打理家族業務時,太上皇父親仍然經常「阿支阿左」。老父喜歡打穩陣波,而老人家對穩陣波的定義,就是一切盡量保持不變。嘗試賣新貨,引入新牌子,改變裝修擺設,每次嘗試,例牌被投訴。後來,父親體力日差,但又不放心全權交託給兒子,在親戚建議下,終於同意轉讓生意,Stack從父親手上買下舖頭,才得到真正話事權,大步展開改革旅程。
其實不單顧客動不動就變心,新產品、新品牌、新對手不斷湧現,經營環境也時常變遷,想生意穩陣,Stack認為只有不斷變招,老豆那套以不變應萬變,反而最危險,遲早玩完。「你必須不斷問自己,做法是否正確,不斷重新思考,重新想像公司的業務可能性。」從地域選擇,到店舖大小與設計、產品組合等,Stack都做過不少嘗試。有時候靈感來自顧客,例如多人問一個新牌子,公司就會入貨試試賣得如何。曾經試過靈感來自對手,若見到其他公司新店設計吸引大量人流,就會跟隨走類似路線。未必每個改變都成功,效果好就全面鋪開,差就當交學費。公司去年生意額與利潤雙雙刷新紀錄,Stack在業績報告中強調,公司各方面都與5年前大大不同,正因變得及時,才能取得佳績。
試想想,如果Dick's在5年前沒有啟動新一輪網購基建投資,建立巨型物流中心,加強到店取貨,以及利用舖頭網絡為送貨據點,就無法捕捉疫情引發的網購潮。若公司沒有走服務模式,引入儀器,幫顧客選購球鞋與球具,則難以說服品牌商,取得熱門產品,最後只會停留在人有我有,鬥平的困局中。倘當初未有加快開發數碼科技,大量利用數據,就無法鎖定最有潛力的對象,做到更有效率、更個人化的促銷活動,推廣成本與靈活性亦會大打折扣。
數碼轉型與全管道策略外,5年前亦同時啟動採購與產品開發方面的改革。當時行業面臨危機,周圍都有行家破產,到處減價,四圍在賣跳樓貨,利潤空間大為縮減,公司就從設計、款式類別,以及舖頭展示空間方面着手,加快發展自有品牌,開發更多運動服裝產品。較售賣別人品牌好賺之餘,且客路不同,可以起互補作用。同一時間,Stack亦調整採購策略,減少供應商數目,集中資源,加強與Nike等大牌子聯繫,藉此取得更多熱門、獨家產品,減價促銷壓力自然降低。
搞體驗概念店 迎創新潮流
過去兩年,疫情令美國人生活習慣改變,單車、高球,健身等運動大熱,Dick's入貨策略自然亦跟住潮流走。尤其是高球,Stack留意到,疫情穩定後,參與程度毫無減低跡象,不少顧客添置更多新球具、高球服裝等,認定大有發展空間,所以決定更加重點培養。
無論磚頭店或者網店,都有大量選擇的年代,要爭取公司成為顧客首選,Stack在舖頭功能上亦花不少心思,投入資金搞超巨型體驗式旗艦店,高球中心和戶外活動概念店等新式店面,就是希望提供各種試玩、模擬科技、上堂機會,以至運動診所等設施,可以多個賣點。
客人想買的東西,想要的款式,何時買,願意付出什麼價錢,喜歡從哪個渠道買,時刻都在改變,零售商一不留神,非常容易被淘汰。經濟狀況、大品牌商策略、競爭對手戰略,亦不斷演變,樣樣都有機會成為威脅。要保證Dick's能夠繼續生存,做全美最大、堅信懂得百變,才能百勝的Stack,未來肯定會不斷變變變。眼前就有巨大的新挑戰,進入高通脹環境,對上一季,公司開始感到成本壓力,運費、入貨價和人工均上升。Stack以及一班高層,多半又在構思新計仔。
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