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2021年3月1日

石煒麟 林天惠 宏觀灼見

打破香港企業出路迷思

香港疫情持續多月,令不少傳統龍頭企業有了新的覺悟,例如管理層意識到員工在家工作不一定會降低效率,打破許多根深柢固的所謂「face time」企業文化。這對香港企業創新而言,是一個好開始,企業家應利用這個黃金機會,重新規劃未來策略發展藍圖,提升企業的數據運用和業務應變能力。在保持競爭力的同時,率先掌握未來的新機遇。

早前一項調查指出,只有不到三成的香港公司具有創新、全面及長遠的科技應用計劃。雖然更進一步的計劃(如企業重組、人才招聘、或投資組合等)在中外企業十分常見,有助公司重新定位並捕捉未來科技增長點,但對於不少香港企業而言,這些計劃還是言之尚早。

歸根究柢,眾多香港企業在過去數十年,一直滿足於在某些猶如「搖錢樹」行業的穩步回報,而確實這些行業的潛在風險和威脅可能比較低。企業要取得成功,過去講求的很多是如何掌握關鍵資產、人脈關係和充裕資金;但在日新月異的科技發展前景下,未來講求的將會是迅速應變能力、高效率和靈活度。因此,成功企業的定義將會變得截然不同。

筆者認為香港企業可在以下4個關鍵領域作出部署,在科技基礎上積極轉型,迎接未來的挑戰。以下各項建議的組合可靈活應用於不同行業,有助企業更具前瞻性,在未來成功突圍而出。

一、設立「數碼工廠」,提高靈活應變能力

現今商業環境瞬息萬變,靈活應變是公司發展的關鍵所在。傳統企業遲早都需要仿效如Google和阿里巴巴(09988)等頂尖科技公司,以靈活的企業管理模式來確保其產品和服務能緊貼市場所需。因此,企業需同時兼具穩定性(高韌性和效率)及靈活度(快速和敏捷)兩種特質。

招數據處理專才添靈活性

過去數年,成功且迅速的轉型通常由設立「數碼工廠」(Digital factory)開始,先從小規模的團隊發展,摒除大部分常規,着重敏捷產品開發(Agile product development)或者是設計思考(Design thinking)之類的新思維模式。然而,在企業內推廣並持續這種工作方式並不容易。

最近一項研究顯示,香港有70%的公司表示很難招聘善於處理數據的人才,如軟件開發人員、UX設計師及數據分析員等。企業必須大量吸引這類專才,才能大幅提高商業靈活性,並培養他們成為未來的頂層管理層。

二、充分利用內部數據,建立跨範疇分析系統

人工智能(AI)和機器學習(Machine learning)等成為近年商界潮流。然而,大部分香港傳統企業其實都還沒充分利用企業內部自身的數據,而當中不少重要數據亦可能在複雜的公司架構中被無形忽略。其實企業不用過分追求劃時代的數據分析技術,如果能先使用一些較為成熟的數據分析技術,重新整合公司內部的大量數據,可能不出數月,已能大幅提升數據的「含金量」。

香港企業可以採用國外流行的實時管理系統(Real-time management dashboard),從而提升內部決策的速度和質素。

以零售業為例,管理層能夠透過此類系統了解實時的銷售額、生產力、庫存量、供應商,甚至是確切的分店或員工層面等仔細數據。與其在每月底耗費大量會議時間檢視過去的數據,倒不如放棄舊習,改為以實時方式作生動和具前瞻性的討論。基於實時數據的深度討論,對於部署未來策略和分析情景可謂影響深遠。

三、更新業務組合,部署極具增長潛力行業

不少香港發展成熟的企業,將業務重心鎖定在較傳統的房地產或金融服務行業。企業管理層應認真思考下一輪的增長動力來源,以及如何重新定位,迎接科技創新及數碼化的宏觀趨勢。

系統化併購創造經濟價值

逐步調整業務組合可能是非常重要的一環。研究顯示,六成香港企業在過去兩年已作出更為多元化的業務發展。然而,值得深思的是,這些新投資是否具前瞻性(行業的策略定位會否帶來新增長),以及企業是否需要進一步加速發展業務多元化的步伐。諮詢公司麥肯錫以往的研究指出,決定公司經濟利潤的最重要因素是「其所在的行業本身」(Where to play),這是最為關鍵的一點。

系統化併購(Systematic M&A)可以是創造經濟價值的一項重要策略。新冠肺炎疫情正對行業結構和市場定位帶來翻天覆地的變化,這為傳統企業的策略部署帶來意想不到的機遇。放眼全球,筆者觀察到不少企業已積極在科技和數碼應用方面有系統地進行投資和併購,在新常態(New normal)下重整業務,布局未來。

另一種前衞的業務拓展方法是透過企業風險投資(Corporate venture capital),積極投資於新興初創企業,確保企業可以擁有新時代創新科技的領先優勢。對於發展已經極為成熟的大型企業而言,這類「外部研發」通常更能有效激發內部創新思維。

四、構建企業生態系統,充分展現協同效應

建設生態系統(Ecosystem)一直是全球CEO近年的頭等目標。蘋果和騰訊(00700)等科技公司,在新一代商業模式中一直遙遙領先。透過建立自身的生態系統,它們成功建立大批忠誠客戶(Sticky customers),以行之有效的交叉銷售(Cross-selling)和系統內部的數據來獲得高利潤。

雖然很少公司能夠真正成功建立如此規模的生態系統,但筆者認為,眾多香港企業應深思如何將這些原則應用於其業務上。

如果這些企業能夠拋開固有的思維模式,思索如何透過流量、用戶、客戶、數據、品牌或其他有形或無形資產建立極大的附加價值和協同效應,未來的策略潛力將會巨大無比。或許未來香港的傳統企業集團更可以啟發市場更多着重於「生態系統溢價」(Ecosystem premium),而非「企業集團折扣」(Conglomerate discount)。

香港企業必須盡快放棄舊有思維,在科技爆發的未來數十年重新爬上龍頭位置。數碼化是不可逆轉的大趨勢,而新冠疫情也對企業的業務應變能力與韌性帶來極大的啟示。兩者正正突出了轉型的迫切性:未來的業務格局和行業結構將風雲突起,而未來的贏家也將與以往大不相同。香港企業必須盡快求變,方能經得起時間的考驗。

作者石煒麟(Arthur Shek)是麥肯錫全球董事合夥人,常駐香港分公司;林天惠(Grace Lam)是麥肯錫諮詢顧問。

 

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