2018年9月10日
華爾街大行業務繁複,但論到最令人𢱑頭之處,倒不是結構複雜難明的證券化(securitization)或衍生產品,而是內部組織架構圖(org chart)。銀行部門眾多架構錯綜複雜,單是弄清誰人向誰人滙報業務已非易事。不過,銀行高層喜歡設計影響全球經濟的金融產品之餘,也愛重整業務,把組織架構圖來個大執位。
最近玩大執位的正是花旗銀行,上周四宣布改組,將重組旗下企業與投資銀行(CIB)部門,把有關業務跟資本市場業務(CMO,為客戶提供貸款及股票交易服務)合併。合併業務由全球資本市場主管迪克森(Tyler Dickson)與歐洲、非洲及中東區企業和投行主管法爾科(Manolo Falco)共同領導,前者駐守紐約,後者坐鎮倫敦。改組計劃能否提升花旗的表現仍是未知之數。不過,2008年金融海嘯距今10周年,業務多元化的花旗終於否極泰來。
花旗在2017年僅從交易顧問、貸款及股票承銷服務,便進賬超過50億美元服務費,雖不算標青,但有關收入較2017年增加兩成,顯示全能銀行始終較精品投行(boutique bank)更具優勢,能夠受惠於併賺熱潮,從火熱的股票、債券及貸款市場分一杯羹。
花旗踏入廿一世紀後展開冒險之旅,在董事長執行委員會主席魯賓(Robert Rubin)帶領下從事高風險業務,終在金融危機「爆煲」,必須接受美國政府經濟援助,從此聲名狼藉。在過去兩年,花旗股價上漲一半,惟與2007年高位相比,依然是小巫見大巫。不過,花旗痛定思痛,10年來不斷清理門戶;加上美國政府推出減稅措施,美國經濟表現良好,花旗相信可以再次發威。
與實力最接近的對手摩根大通相比,花旗的投行業務明顯佔優,幾乎能媲美高盛及摩根士丹利。
金融海嘯帶來痛苦的教訓,幾乎令花旗等大行倒下,復甦期長達10年,重創員工的士氣,導致人才流失,銀行野心不再。不過,花旗等全能銀行仍然堅守全方位業務,證明多元化發展依然能在銀行界立足。然而,面對精品投行日漸崛起,全能銀行未來勢將面對挑戰。
譯自:THE LEX COLUMN
版權所有:FINANCIAL TIMES
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