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2016年12月30日

管理新思維

走在鋼線上的手機公司

統籌:陳志輝(中大EMBA課程主任)

主持:陳志輝、羅曼穎

嘉賓:林智駒(HKEPC共同創辦人)

整理:謝冠東

 

陳:陳志輝  羅:羅曼穎      林:林智駒(John)

 

羅:John,是什麼驅使了你,想跟大家談談這個題目呢?

林:隨着互聯網高速發展,資訊已變得高度流通。昔日產品出現問題,未必廣傳千里,但今天可能一覺醒來,就發現已成為全球的熱門話題。按道理生產商更須步步為營,確保產品別出任何差錯。

但另一方面,科技進步亦令新產品難以十全十美。事實是,假如產品一推出來,技術就已落後於人,消費者就無意問津,在市場上根本沒有生存希望。所以生產商都要扭盡六壬,把各種最新科技納入其中。

研發周期不斷壓縮

商學有所謂的產品生命周期。現在企業為了在技術上搶先市場一步,惟有把生命周期中的研發期盡量縮短,盡早推出市面。以往可能要在推出前進行各種測試,今天都要盡量壓縮和減少。

陳:以懷孕為比喻。到底懷胎多長時間,才算得上恰當和安全?過往常說10月懷胎,也許今天不一定要10個月,但時間必須足夠,才能產子,否則發育根本尚未健全。可是現在的生產商卻要鬥快,因為只要別人推出的時間比你早兩周,就已搶佔市場。然而,這麼趕急的話,產品研發可能尚未健全。這返回那句千古名言:To be, or not to be. 是否就這樣上馬呢?

林:市場競爭極其激烈,不少生產商都被迫加快腳步。回想iPhone 3GS的年代(2009年推出),產品的生命周期(即由推出到停產)約有3年,但科技產品只有推出初期的時候銷情火熱,那稱為成長期,大約為期10個月。到了iPhone 5s,生命周期縮短至兩年半,成長期為9個月。iPhone 6s的周期更只有兩年,成長期為6個月。假如研發時間太長,晚了推出,產品熱銷的成長期就會變得更短。

此外,智能手機對不少消費者而言已非新事物。為了刺激消費者汰換產品,生產商亦被迫加入更多功能,令它更顯獨特,與上一代的差距更大,這亦加重了研發壓力。儘管旗艦手機一般每隔一年才會推出,但實際的研發時間並沒有一年。因為生產商不能確定這一年間到底會有甚麼新的技術出現,它們要不斷變換設計,到很後期才能制定最終規格,以確保產品在新技術方面一無所缺,在市場具領導地位。

生產商活在刀口上

陳:研發期縮短會否太冒進?一切看來只是摸着石頭過河,並無按部就班的詳盡規劃。

林:生產商都活在刀口上,不是你死就是我亡,很難再走穩紮穩打的路線。它們在博弈,但願把研發時間減到最少。加快步伐的其中一種方法,是把研發工作分割成多個部分,由不同部門負責,分工合作。但最終仍須把各部件合而為一,那實際測試時間很緊迫。有時可能只做好了硬體,軟體卻未完成,便要面世,但求能成為先行者,贏得市場青睞。

陳:坊間有一種爭論指出,假如手機軟件有更新提示,我們應否立即更新?有人說應該,有人則說這項更新可能仍有瑕疵,只是半製成品,還是等兩三周後看情況再說。實情是怎樣的?

林:消費者有兩種,一種是穩健型,希望產品比較穩定。另一種是搶鮮型,他們希望享用第一手技術,不介意冒一點風險。當然他們也會做個平衡,例如不會在旅行前的一刻才去更新。

陳:軟體不足也許能通過更新補救,但假如硬體也來搶鮮,那可能無法挽回。

林:產品先面世,假如後來發現軟體有問題,就發布「補丁」(更新版本)給用家下載。若是硬體有問題,就困難得多。有可能可以用軟件來補救硬件,那聽來不可思議,但在科技界卻相當常見。只是這種修補方法往往要作出取捨,例如裝置的速度可能要被減慢。

陳:產品不斷出現問題,技術人員也只有不眠不休,左修右補。

林:沒有法子。產品生命周期的研發期與成長期,已經重疊起來。推出的時候,那研發還未完結。與此同時,他們還要開始構思下一代產品。我有一位朋友在台灣的HTC上班,他也慨嘆這一行業是只有返工,沒有放工,相當艱苦。

手機爆炸管理啟示

羅:John帶來了一個例子,展示了企業為了推陳出新,如何破釜沉舟。

林:手機生產商通常會進行風險評估,盡量只會在較次要的功能冒進,但重要的部件他們是不敢掉以輕心的,例如會影響使用者安全、會導致爆炸的風險,就無論如何都不能承受,蘋果就是這類例子。但有些公司的經營理念卻比較進取,甚至令人覺得過猶不及。早前Note 7手機就發生多宗爆炸事件,造成人人自危。

三星的進取理念或要追溯公司歷史。它過往曾一度瀕臨破產邊緣,全憑前任CEO尹鍾龍力挽狂瀾。公司在此期間開始奉行兩種法則,其一是生魚片法則:意思是當你在海裏成功捕魚,應趁新鮮賣給高檔的日本料理做生魚片,那能賣得最好的價錢。假如隔日才賣,就只能賣給二流餐館,價值就只剩一半。

陳:所謂「好花堪折直須折」,在應折的時候沒有折,就是未有好好把握機會。

林:對。再過一天,價值又跌一半。到最後這條魚就只能造魚乾,價值微乎其微。同樣道理,產品也要趁新鮮的時候賣出。三星的研發宗旨是搶佔先機和技術標準,開創先河。它亦會特意研究不同市場的使用習慣,搶先加到產品之中。

憑藉生魚片法則,三星在手機市場得以節節領先。在2011年以前,蘋果一直穩佔市場龍頭。但蘋果當年的CEO Steve Jobs認為智能手機的最佳尺寸是3.5吋,三星則率先推出大型手機──5.3吋的第一代Note。有賴搶佔大屏市場,三星鞏固了它日後在手機界的一哥地位。

有趣的是,三星本是蘋果的零部件生產商之一,但後來它竟然可以憑規格取勝,奪取蘋果的江山。所以三星的內部文化並不信賴品牌忠誠度,認為規格優、技術高就能得天下。

三星的另一套理念叫鯰魚理論:鯰魚為了防禦天敵,會迫使自己不斷進食、不斷運動,令自己更為強壯。牠們遇強愈強,在競爭激烈、敵人四伏的環境會成長得更快。

陳:牠為免被殺,就用盡一切方法,使自己變得強大。

林:應用這道理論,三星不僅挑戰別的廠商,甚至挑戰自家的產品,不斷增加功能。例如開發更快的處理器、快速充電、曲面屏幕、瞳孔辨識等,功能一應俱全,而且還要比以前更為輕薄,為的就是在強敵環伺的環境中繼續生存。但真的一定能夠成功取得突破嗎?Note 7把各種功能集於一身,然而功能多,耗電亦會高,那便需要強大的電池。為了搶先對手一步,成為「機王」,它率先採用高能量電池,能夠以相同的體積,多提供10%電力。但電池跟半導體不同,電池出問題,會發生爆炸。這不像其他功能,即使出了岔子,也不至於會為用家帶來危險。技術創新之餘,也應有安全考量。尤其現在研發期已經縮短了,那公司到底有沒有花足夠時間測試這顆新電池呢?

英雄是蓋棺定論的,假如Note 7沒有發生事故,這部機器就令人拍案叫絕,能夠再創銷售佳績,大家仍會歌頌三星這兩條法則,視其他廠家為不思進取。然而,人性就是會落井下石,當發生了這件事情,這兩個理論又會被視為一文不值了。個人認為這兩項策略是有道理的,就只是風險管理並不足夠。到底什麼屬「可為」,什麼屬「不可為」,在波濤洶湧的環境裏,科技生產商都要拿捏得更為精準。

 

《管理新思維》節目由中文大學行政人員工商管理碩士課程(EMBA)與香港電台合辦,星期日下午2時至4時在FM92.6香港電台第一台播出。

EMBA網址:http://www.cuhk.edu.hk/emba/

節目預告:1月1日題目:《屯》卦:動乎險中創業觀;嘉賓:倍靈科技有限公司總裁梁立慧。

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