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2016年8月1日

王健林 經營之道

生意最高境界是空手道

有一次參加活動時,一位嘉賓問道:「王總,您曾經說過萬達在海外併購當中最核心的競爭力就是有錢,那萬達到底有多少錢?」海外也有一些評估機構、投行認為萬達不斷併購,產生極重的財務負擔,現金流怎麼辦。

但我說他們錯了,你認真看一下我們的所有併購,你會發現一個特點,我們併購以後,都會在一至兩年內把它資本化。資本化的時候,這筆併購的錢都會拿回來。我們不會一個勁兒的負債來擴張業務,所以不是我有數不盡的錢,而是能善用,以有限的錢做無限的事。

所有負債都是暫時

比如最近香港的公司要私有化,要300多億,大錢,也是完全這些朋友們和投資者參與。這跟在香港上市時增發股份一樣,當時給了市場,現在只不過把香港這部分股份再配給他們就完了,我們自己的股份也沒有被稀釋,但是可能投資者和整家公司價值得到提升。這個玩法還包括前年花了差不多20幾億美元收購一些體育公司,我們會在七年內又開展私募,大概把體育收購的錢都拿回來,大概都是這個打法。

只是一開始,籌集資金併購、併購目的、業務做起來、引領模式建立起來、邏輯關係等要講清楚,公司將來怎麼賺錢,是什麼樣的商業模式,然後通過私募或者通過上市以後增發,把成本稀釋掉。看明白這一點就會想到,所有的負債都是暫時性的,都是相當於過橋性的。

我曾經說過,心有多大舞台有多大,你首先連想法都沒有,連去做的膽量都沒有,怎麼能成功呢?其實我們的海外擴張恰恰是膽小,我們2005年企業文化第三次提升的時候,提了核心的八個字叫做「國際萬達,百年企業」。但是提了以後長達5年的時間都沒邁出國際化的一步,就是因為害怕。

另外,很多專家給出意見,指國際併購的平均失敗率為70%,一聽這個數字就有點害怕。所以好多機會都喪失了,直到AMC這個案子出來以後,第一我覺得其業務跟我是相通的,我們本身在中國做電影院而且做了這麼多年,知道大概電影院就這點東西,沒有什麼複雜的。再者,金融危機,這個叫價經過談判從14億談到了7億美元,當然加上了負債,但是購買股權價格只有7億美元,價錢降了一半,我就在想,再等等這個機會會不會沒有了。正好是金融危機造就這個機會,所以我們想降了一半就再也不會再降了,就果斷的出手。

我們走出這一步的時候,被資本主義市場,特別是在美國華爾街是不被看好的,很多人等着看我們的笑話。還有一個問題是國際上從未有跨國院線併購成功的案例,包括美國的一些院線當時併購歐洲的,從未有一例成功的。後來我們想,就算失敗的話,這7億美元也不至於使萬達受到顛覆性的衝擊,何況我們覺得如果給一些政策的調整,應該能賺錢,所以我們才走出這一步的。

其實恰恰不是因為膽子大,真正國際化併購是在2010年到2012年,實際上這個在中國已經不算先例了,已經很多企業都走出去了。只不過我們走出去跟別人不一樣,當時一般會走資源,別人併購都是走資源領域或者走製造業。我們沒走這個,我們瞄準高端服務業,深入到服務領域,這就是一個創新。

實力品牌是基礎

2016年伊始,萬達集團延續2015年海外併購潮,宣布斥資35億美元,折合約230億元人民幣,全資收購美國傳奇影業。收購傳奇影業成為萬達集團繼收購美國第二大院線AMC後的又一大動作,也是迄今中國企業在海外最大的文化產業併購。傳奇影業是荷里活著名的影視製作公司。在美國,傳奇影業是除了荷里活六大電影公司之外實力最強的電影公司。

其他人都在忙着算賬了,說王總這次的花費到底值不值?肯定值,我曾經在幾年前說過一句話,做生意的最高境界就是空手道,就是不花錢能玩,但是這個空手道是建立在絕對的實力和品牌基礎上。迪士尼是不是空手道?就是啊。到世界各地去投資,基本不出什麼錢。用品牌,特許經營等等。像麥當勞肯德基在世界各地大行其道的經營,一分錢不拿,用我的牌子,我收錢等等。我們在娛樂產業建立了自己的品牌,那我們買了傳奇回來,兩個月前搞私募,拿了158億。扣了稅以後,等於把我們這次併購的錢全部拿回來了,而我只是稀釋了影視產業的一點點股權,就沒有什麼負債了。所以說這種併購我們今後還會不斷的搞,當然要能達到這個境界是很難的了,你必須建立長期的名聲,品牌的影響力,讓別人相信投你能賺錢。

萬達集團創辦人兼董事長

本欄逢周一刊登

 

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