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2016年3月11日

管理新思維

可持續商業管理

統籌:陳志輝(中大EMBA課程主任)

主持:潘嘉陽、李靜宜

嘉賓:范俊彥(企業諮詢顧問)

整理:謝冠東

 

潘:潘嘉陽  李:李靜宜     范:范俊彥(Vincent)

李: 談論可持續商業管理之前,可否先解說在你們心目中,何謂可持續發展?

潘: 這概念源自森林管理。試想像你身處亞馬遜流域,當貧窮的村莊開始發展,它首先會耕種和畜牧,但那便要砍伐樹林,才能開闢平地。而隨着樹林逐漸稀少,損失的卻不只樹木,本來生活在亞馬遜河的物種,也失去棲息之所,面臨絕種。有些人就開始想到,當自然環境逐步衰敗,會否有一天輪到人類也面臨滅絕?

三種平衡

范: 社會展開經濟活動後,便要考慮在經濟和環境之間取得平衡。

潘: 舉個例子,有一家飼料廠選址河岸邊,並聲稱立志成為一家可持續企業。在實行資本主義的社會裏,它會追求利潤,但假如它為節省成本,把污水直接排放到河流,則會傷害環境。最初看來,那問題並不顯著,它還看來盡了社會責任,能為農民提供飼料,並為工人創造就業,以及為庫房帶來稅收。但隨着更多工廠沿河興建排放污水,加上日積月累,便會對河流造成極大創傷。該地變得不宜居住,社區以至工廠都無法持續發展。

范: 破壞環境所造成的經濟成本,可能比當初的經濟得益更為巨大,那便得不償失。

潘: 可持續發展並非僅指企業能持續盈利,假如企業罔顧環境,便會造成惡性循環,最終無法再在本地立足。

量化指標

李: 因此愈來愈多企業注重可持續發展。自2016年起,港交所(00388)更規定所有上市公司必須公布ESG Report,也就是環境、社會及管治報告,詳列企業對環境和社會所造成的影響,以及為此實行了哪些減緩措施,向股東及公眾交代。

潘: 我們談了經濟與環境的角力,但其實還有一個因素,那是社會因素。落後國要改善民生,要建設房屋和運輸系統,當中開發土地也會破壞環境。

而隨着全球人口不斷膨脹,加上醫學昌明人均壽命延長,亦會加重資源負擔。但我們也仍要考慮這些社會需要,所以實際是要取得社會、經濟、環境三方的平衡。

范: 要比較對三方面的影響,我們需要量化。然而,環境破壞向來難以量化,但今天也有一些認受性較高的指標,例如碳排放。不論你吃牛排或坐飛機,我們都能計算它的碳排放。它成了一項通用指標,能比較形形色色的經濟活動。

潘: 不過碳排放是一種單向指標,它只能量度企業對環境的負面傷害,卻無法統計企業對環境的正面效益。

打個比喻,一個人不去打劫,只意味他沒做壞事,卻不等同他就是一個好人。企業即使達到零碳排,但它未必能取得經濟和社會效益,也就稱不上可持續發展。探討這個議題,我們還需要更多指標,去說明怎樣才算做得好。

李: 例如企業租寫字樓時,可租用獲得綠色建築認證標籤的物業,那便能鼓勵發展商投資更多環保建築。這是正面指標的一個例子。

潘: 企業還應該同時採取三類指標,分別說明在環境、經濟和社會這三方面,如何達到可持續發展。企業不能只做到單方面的可持續,在制定策略之時,要三頭前進。董事局如能做到這一點,它就不是只追求利潤最大化,而是價值最大化。

雖然過往股東最關心利潤,但隨着社會愈來愈文明,很多人明白到環境愈是傷害,下一代的生存空間便愈是縮窄。賺最多錢已不是最重要,以前100%的股東均是利潤掛帥,但逐漸可能有10%的股東醒覺,呼籲要同時注重環境,董事局也要照顧這些股東的訴求。

范: 調查顯示,50%的高管人員認同可持續發展的重要性。可是被問到在決策過程有否考慮可持續發展,只有30%表示做到。

為何會有這樣的落差?首先,他們不知道怎樣定義可持續發展;其次,也不知道怎樣把這個觀念納入決策過程,企業內也沒有人專責可持續發展。

為解決這些問題,不少企業已開設可持續發展的相關職位,請他們分析如何才能滿足不同持份者對可持續的訴求;再協調企業內的不同部門,實踐可持續的理念。我擔任企業顧問,也看到不少同業已設立小組,為客戶提供可持續發展的諮詢服務。

潘: 舉一些企業的可持續實例吧。曾有企業問我意見,說想減少員工的出差次數,一方面節省開支,同時也能減少碳排放,畢竟坐飛機是碳排極高的活動。這是兩全其美,當然很好,前提是不會因減少出差而影響營運效果。Vincent,你又帶來哪些例子?

管理實例

范: 與企業和政府部門制定策略時,我發現它們也納入不少環保元素。其中最常見的是辦公室無紙化,把資訊進行數碼化。減少用紙既能節省成本,也能降低服務對象與機構之間傳送文件時所產生的碳排放,這些成果可滿足機構在環保方面的績效指標。

推出環保項目時,我們也難免會參考其他國家。與新加坡相比,香港的步伐仍是較為落後。尤其香港的手機滲透率已是數一數二,但電子化卻反而及不上部分鄰近地區,有待改進。

李: 可否再多舉一些案例?

范: 我們亦曾服務港鐵。它的做法較常見於建築界。他們不再把項目僅僅視為一項實體建築;它還是一項能為社會、環境和經濟增值的資產。

自從港鐵以可持續發展作為建築方向,它亦需要進行大規模的內部改動。例如過往招聘員工,並沒有要求他們具備這種技能,但新聘員工在本質上則是截然不同。

這有助港鐵建立長遠的競爭優勢,因它今天的客戶在招標時,也重視入標者的設計是否符合可持續理念。另一方面,因新一代較重視環保,當他們看到公司履行環保責任,也會較積極投効,故公司在人才戰上亦會佔優。

李: 我們可以怎樣為公司把脈,判定它是否具備可持續發展的潛力?

范: 那要看公司是否重視這種理念,當中最重要是CEO。我們需要一位富有遠見的領袖,他在滿足短期經濟效益之餘,亦無礙長遠發展。然而今天不少CEO均是臨危受命,因企業業績欠佳,便撤換CEO救亡。把公司起死回生是他們的主要任務,他們往往只能盡力爭取短期效益,少有兼顧長遠價值。

龍頭是最重要的。有遠見的CEO會照顧短期需要,但同時也向社會以及投資者承諾,一年、兩年以至數年之後的工作,把短、中、長期的路線交代清楚。

建立制度

李: 假如一家公司決心朝可持續發展的方向進發,是否應該進而把它變成一種制度?

范: 是的,CEO固然重要,但他的理念也必須滲透到中低層,確保其日常決策也以可持續發展為依歸。若聘用了具可持續發展知識的員工,也不能只有他一個人發揮才幹,而應系統化地把這些知識傳承給全體同事。

潘: 要制度化,就必須設立關鍵績效指標,否則很難推動同事朝目標奮鬥;有了指標,同時還要有獎勵,例如年終獎金,才能鼓勵更多人群策群力。假如公司有十個關鍵績效指標,那可能要把其中兩個撥歸可持續發展或環保的範疇,那才有望真正把它制度化。

范: 設立了這些指標和獎勵,證明公司對可持續發展是認真的。

潘: 有些金錢為先的老闆可能覺得今集的概念有點逆耳,但在我所接觸的新一代和年輕人心目中,這些概念已是根深柢固,他們對傷害環境十分批判。

企業要持續,就必須有下一代接班。假如今天不重視社會責任,十多二十年後想請富才華的人接掌公司,也乏人問津,他們都寧可加入名聲較佳的企業,至少在同輩面前提起也不至羞愧。企業要持續發展,的確要先確保社會和環境能持續發展。

 

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