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2015年12月11日

管理新思維

瑞典設計與創新文化

統籌:陳志輝(中大EMBA課程主任)

主持:陳志輝、黃依律、羅曼穎

嘉賓:馬錦星(香港科技園行政總裁)

整理:謝冠東

 

陳:陳志輝 馬:馬錦星(Allen)

黃:黃依律 羅:羅曼穎

 

羅: EMBA每屆同學都要前往外國考察,挑選地點時可有準則?

黃: 我們也考慮過很多國家,最後同學以一人一票選擇了瑞典。我們想觀摩創新和設計思維,相信瑞典能帶給我們不少啟發。

陳: 考察過後,你認為你們的選擇正確嗎?

換新戰場捲土重來

黃: 可謂大開眼界,滿載而歸。瑞典富有北歐特色,與其他歐洲國家並不雷同。以研發Candy Crush Saga的King公司為例,它是一家自由開放、朝氣勃勃的公司。辦公室就像一個遊樂場,五彩繽紛,不會死氣沉沉。連開會的地方也布置成團團轉的機動遊戲咖啡杯一樣。

陳: 我們也在咖啡杯上轉來轉去,但不是為了嬉戲,而是想親身體驗公司的文化。我們參觀的另一家瑞典公司是Ericsson。

黃: 過往它生產手機,但後來把手機生意出售給Sony,它自身則進行了業務轉型。原來香港街上很多3G/4G發射器都是Ericsson製造的。我印象最深的是,它培植了一棵有感覺的樹(Ericsson Connected Tree),人們只要輕輕觸碰上它,它就會轉過身來給你回應。

陳: 我最大的感觸是,Ericsson可以輸掉一場戰役,但在整場戰爭裏它並沒有敗北。它的手機業務遭人淘汰,就決定壯士斷臂,在另一個市場開創一片天,海闊天空;世上並非只有一條絕路。為何要到海外考察?假如我們只駐足本地,觀察到的例子就相當有限,難以打破思維桎梏,探索新商機。

馬: Ericsson是逾百年的老店,在Bell於1876年發明電話一兩年後,Ericsson已洞悉到背後的龐大機遇,把電話設計加以改良,行銷全球,可見反應迅速就是它的企業文化。

1996至1998年,我擔任CSL的常務董事,其時手機有3大供應商:Motorola、Nokia和Ericsson。Ericsson的領導層高瞻遠矚,當時已預見中國製造業如旭日東升,若單是生產手機,終有一天只能向中國企業俯首稱臣。它亦預示到未來手機不只傳輸語音,還會傳送數據。他們說,作為管理層,必須把企業資源集中到有勝算的戰役,所以它把手機業務讓給Sony,改而鼓勵公司的科技人才,集中精力開發3G/4G的移動通訊基站。

你們大概在瑞典Kista City參觀了Ericsson的科技園,那裏除了像個歷史長廊,展示了百年來的古董電話,我印象最深的是新一代無線電話基站。香港的大廈天台常設有發射站,但往往有礙觀瞻。然而瑞典的新設計已能與設施融為一體,例如把基站內置在街燈之內,一物二用。

創新背後的社會因素

羅: 瑞典的創新在世上名列前茅,背後到底有什麼成功因素?

馬: 那不會是源於單一因素,支持瑞典創新的元素不一而足。首先是氣候寒冷,冰天雪地,農地只佔6%,迫使社會轉型為知識型經濟和外向型經濟;第二,它的工科教育成績斐然,為發展工業奠下良好基礎。

第三,它的風險胃納類近香港上一代創業家,像我們父母那一輩,他們來港時兩手空空,必定更願意放手一搏。香港在七十年代,企業家精神非常旺盛,瑞典今天也如是,但不是因為一窮二白,而是源自教育制度。北歐幾乎全民就讀大學,學費接近全免,畢業生並沒背負沉重債務,毋須急於找份穩定職業償還學費。加上香港的房價高昂,不少年輕人惟有盡早儲蓄,積累首期,因而不願承受創業風險。

舉一個生活事例,北歐的桑拿與別不同,公司上下都用同一個桑拿房,CEO以至送茶水的都赤體相向,毫無階級之別,體現了開放精神。打破隔膜後,大家在房裏說的都是真心話,並更願意開放心胸,察納雅言。瑞典和芬蘭的公司甚至會在桑拿房開會,進行腦震盪。相反,要在香港營造一個沒有階級的辦公室,倒真是艱難!

陳: 談到瑞典的創新公司,不得不提Volvo汽車,你們對它有什麼印象?

黃: 我試開了它的新車,感覺非常安全。安全是Volvo的品牌定位,3點式安全帶就是由它始創,現已成為業界標準。

馬: 此外,它的防撞功能卓越,油缸設計不易爆炸。只有從設計之先就考慮安全,對800件零件的材料、擺位和保護方法都巨細無遺地詳加分析,才能做到盡善盡美。今天Volvo更進一步,從節能着手,推出全電能車,並加快充電時間,還可反過來儲電,在街上行走期間,便能用太陽能板為電池積聚電能,它把創新精神發揮得淋漓盡致。

陳: 瑞典還有一家知名藥廠值得分享。

馬: 它是Astra Zeneca,集中了世界各地的人才,是現代藥物研究的先驅。它認為發明需要群策群力,互相協作。早於2000年,它已在全球設有3個科研中心,設計概念一致──間隔是時下流行的開放式寫字樓,10多萬方呎地方也沒一個屏風,而且設有很多共用空間,方便不同學科的專家碰面交流。它的研發中心還容納了多家CRO(contract research organization),向它們外判研究工作,研發一旦取得成果,知識產權就歸Astra Zeneca所有。

它的創新秘訣在於建立了一個生態圈,讓研究專才物以類聚,取得群聚效應(cluster effect)。這種群聚效應非常珍貴,3名分別來自生物科技、電子、機械工程的專家能夠通力合作,而現代的產品創新往往正需要跨學科研究,才能取得重大突破。假如它把研究中心按生物科技、電子和機械分為3個個別建築,學者專家就缺乏交流機會,即使偶有會面,也是深度不足。

陳: 如Allen所言,香港同學對工科的興趣較小,與瑞典大相逕庭。我們在瑞典參觀了一家機械公司ABB,有什麼感想?

黃: 我們看到機械人示範「執波」,即使細小如高爾夫球,機械人都能靈巧地把它拾起來,再放到適合位置。

馬: ABB其實和香港甚有淵源,它進駐大埔工業邨已超過30年,在中國開拓了龐大的巿場。

陳: ABB當初來港經營什麼?它看中了香港的什麼優勢?

第四次工業革命

馬: 雖然它現在專精於機械人科技,但這並非它的本業,ABB在40年前來香港從事船務,為貨櫃船進行維修。到1974年它才創造了全球第一個機械人,接下來40年的發展一日千里。

機械人也和香港的經濟發展大有關係。眾所周知,香港過去20年的經濟過度傾斜於某些產業,缺乏多元發展,只要那一兩門支柱行業景氣不再,香港經濟就岌岌可危。假如我們能多創立幾門健全的產業,便更有能力面對各式風浪。我很喜歡以八爪魚為例,牠即使有一兩隻腳受了傷,但仍可借助其他的腳,繼續向前游弋。

陳: 現在就像一張三腳椅,只要折斷了一腳,就要倒塌。

馬: 是的,故科技園公司一直希望在香港推行再工業化,作為香港的新支柱。依我們所見,未來的工業將實行人機協作,每個機械人更能進行多種不同工序,而非只執行單一工序。以汽車製造為例,過往每部車架會隨着輸送帶往前走,每名工人負責裝嵌一個組件,但在現代工廠,車架將放在固定位置,毋須再往前移送。活動的則是機械人,它擁有智能和GPS等功能,知道下一步要前往哪一架汽車,裝嵌哪些組件。工廠不再需要設置輸送帶,故即使像香港這樣缺乏土地,也能從事這些現代工業。這就是業界所說的「第四次工業革命」。

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