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2015年10月27日

譚嘉因 解牛集

增加開發ERP成功機會

筆者於本欄前一篇文章討論如何避免ERP(Enterprise Resource Planning)計劃功敗垂成,內文集中分析了造成計劃失敗的主要因素。了解這些失敗原因後,我們可以進一步採取主動措施,去鞏固能夠達致成功的有利因素;本文集中討論落實計劃時需要注意的地方和具體做法。

首先需要強調,高層管理人員須認識到落實ERP項目需要一段長時間,並持之以恒逐步建設;更重要一點是,ERP會對現行組織架構和業務流程作出顯著改變。因此,計劃負責人需要對整個新流程有所認知,洞悉建設過程細節。

改造流程提升競爭力

與此同時,我們也需要認識到,營運效率的提升並非單純來自ERP系統內的技術進步,而主要是透過ERP改良業務流程從而提高營運效率。ERP是工具,透過實現流程優化而達致提升競爭力才是最終目的【圖1】。

由於流程改造牽涉企業內部的權責重新組合,會面對一定阻力。為了使「變革」順利推行,ERP項目通常設立一個推動流程改造的負責人(Change Manager)。這是一個吃重角色,其主要責任是向各持份者解釋清楚由ERP項目衍生的變動,爭取他們的理解及支持。

因此,開發ERP系統時,物色項目總監和流程改造的負責人千萬不能掉以輕心,尤其是後者,在企業內部須信譽良好,處事公正,為大家所信服;調解衝突(conflict resolution)的能力十分重要。不少企業開發ERP,推動過程舉步維艱,往往是在這個物色人選上犯錯,最終失敗收場。

與此同時,ERP的承判商均自詡與客戶彼此是夥伴,但這種親密關係若管理失當,在計劃開始後不久,很快便變得酸溜溜,甚至相當苦澀。不少企業,跟承判商的關係往往在項目開展數月後便開始轉壞,因為這時企業和承判商必須要對系統功能(functional specification)達成了共識,否則開發工作便不能展開。正是在這時雙方對系統功能,需要多少資源及時間的不同意見開始浮現。如果洽商過程不能完善處理,雙方的互信開始動搖,進入漫長的爭拗,甚至對簿公堂。

勿向承判商過分壓價

另一方面,如何與承判商議價值得一談。很多時候,企業希望盡量減輕成本,此舉無可厚非。不過,若企業與承判商議價時壓價太甚,而承判商為了取得承判合約,便「因價就貨」,所提供的ERP系統可能不能滿足企業的需求,結果得不償失。

無可否認,ERP系統價格結構相當複雜,但基本上可分為3個部分,包括(1)ERP軟件;(2)系統整合;(3)維修保養。

一般來說,承判商會按照上述三個大項,加上未來向客戶交叉銷售(cross-selling)、向上銷售(up-selling)的機會,作為定價的考量基礎。

當客戶提出減價要求時,承判商會對上述3個部件和因應所提供的功能作出價格調整。基於第(1)項和(3)項的調整彈性較小,因為箇中內容受到承判商內部嚴格指引所限,以致下調價格的空間不大,反而第(2)項就充滿「詭譎」,因為這部分的價格估算,往往是根據客戶提出的要求,度身訂造。這些要求往往不太具體,而問題就出在「魔鬼的細節」。

在落實ERP項目時,企業會從不同的ERP供應商選擇其中最合適的ERP軟件。這個過程需時數月甚至超過一年,視乎項目的要求及系統複雜程度。跟個人軟件不一樣,安裝ERP需要一定的系統整合。這是將購置的ERP軟件安裝在現有的資訊平台上,而在安裝過程中,承判商會根據企業的特定要求,更改ERP軟件預設功能及為企業特別編製ERP軟件沒有提供的功能。

系統整合跟(1)項和(3)項不同之處是,它須承判商估算人力資源的投入去滿足企業的要求。由於每個項目每個客戶的需要都不同,承判商雖然經驗豐富,但亦不能夠百分百準確估算資源的投入,因而多會在估算中預留一定的資源去應付不時之需。

但當客戶將價錢壓得太低時,承判商惟有將貨就價,把這些資源也減省。若一切順利時,客戶當然會得益,但這個機會不高,反而常常出現的情況是客戶與承判商出現意見分歧時,因為價錢太低,承判商沒有空間去滿足客戶的需要,只會「企硬」而導致雙方合作關係轉差。

面對客戶要求減價,承判商除調低人力資源(mandays)的投入外,並會要求客戶盡量採用ERP預設功能、對ERP軟件本身改動減到最低。然而,「盡量」、「改動最少的」等字眼,對不同人可能有不同的理解,從而埋下了承判商與客戶未來爭議的種子,彼此爭吵不休,使計劃曠日持久。

簡言之,定價結構變來變去只有三個參數,即價格、質量和時間,我們只能三取其二,而不能盡取其三。「快靚省」只是口號,現實世界很少出現。短期內要獲得一個優質的系統,即使能夠得償所願,但必然是成本高昂的。換句話說,對於計劃目標和所投入的資源及時間,必須有一個合理期望【圖2】。

對企業內部來說,把ERP成功落實,開發團隊的持續性相當重要。由於建立ERP需時頗長,當中不能保證團隊中每個人都不離工作崗位。事實上,ERP計劃充滿挑戰性,參與計劃的員工有一定工作壓力,易生離意。若然團隊中有重心成員離隊,往往對ERP項目造成巨大影響。因此,在開始推動計劃前,要有「兩手準備」。

第一,對落實ERP項目,企業必須建立一個核心團隊,把人手可能流失對計劃造成的影響減到最低。核心團隊成員不必悉數是技術人員,而是有來自其他不同部門的「用家」。因為他們是主要持份者,亦會直接參與系統測試。ERP系統最終能否得到各部門的接受,他們的影響力非常大。ERP項目能成功落實,這些核心成員往往是背後的「功臣」。

第二,除建立核心團隊外,為了鼓勵這些成員留在公司,貫徹落實計劃,對這批核心成員提供一些激勵是必須的。當中可透過提供年終奬賞或晉升機會留住這批成員,在人事管理上因應情況作出酌情處理。

合約宜訂明項目人選

避免ERP計劃成員流失,除了企業自身外,還需要考慮到承判商方面。很多時,當企業考慮向承判商購進ERP軟件時,承判商會在介紹會上,向客戶展示公司富有經驗的員工人才及專業顧問,並且以其過去替別的企業成功開發ERP系統作為「賣點」,給予客戶信心。但是,到簽定合約後,一些曾在介紹會上露過面的專家和顧問,卻又不知所終。

筆者曾參與過一個ERP項目,在承判商一方,兩年之內更換了4個項目經理。這對於企業落實ERP計劃極其不利,因為新項經理需要時間建立與客戶的互信工作關係。承判商不時出現人事調動,大有機會造成停滯,足以破壞整體工作過程的「持續性」。

當然,企業不能夠控制承判商內部的職員去留,但為了減少ERP計劃失敗的因素、增強成功的機會,企業可以考慮在合約上,訂明承判商的項目經理人(或主要人員),在系統設置期間不能更換多少人,工作團隊的核心人員更換數目也作出一定規範,合約中有沒有人事調動的條款,對ERP項目成功與否有一定的影響。

總括來說,ERP給企業帶來的是整體管理解決方案,切合現代企業需求的,但成功開發ERP並不容易。因而了解ERP成功率低的原因,趨吉避凶,提升成功機會,才能鼓勵更多企業願意利用資訊科技,在競爭日趨激烈的商業世界中馳騁。

﹝本文由科大商學院傳訊部筆錄,譚嘉因教授口述及整理定稿﹞

作者為香港科大資訊、商業統計及營運學系講座教授

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