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2015年9月29日

譚嘉因 解牛集

避免企業資訊系統計劃功敗垂成

企業資訊系統計劃(ERP)是現代企業應用資訊科技進行企業流程再造的重要管理工具,日趨受到全球商業企業的重視。筆者從事資訊系統研究及顧問工作多年,對開發企業資訊系統面對的困難有一定體會,雖然資訊科技發展一日千里,但企業開發大型資訊系統的能力,在過往20年並沒有明顯的進步。

根據過往20多年不同機構所做的調查,只有40%至60%企業資訊系統開發項目是成功的。據Gartner的一個報告指出,平均只有一半項目成功;而開發大型系統(100萬美元以上)較小型系統(35萬美元以下)的成功率更低於一半。這說明開發資訊系統的關鍵並不在於先進科技,更重要的是項目管理及企業流程改造(Business Process Reengineering),而後者取決於企業怎樣面對資訊系統所產生的流程、組織架構及資源分配的改變。

扼要來說,企業資訊系統是一種企業管理平台,在資訊技術的基礎上,以系統化的管理為企業決策層和員工,提供決策與企業營運的手段。這個應用資訊科技的平台可支持公司營運流程的多項功能,從會計、財務、生產、存貨以至配貨銷售;其應用範圍從製造業擴展到零售業、服務業、銀行業以至政府機關和部門。

為什麼ERP成功率不高呢?讓筆者先把成敗要點羅列出來,容後再細緻闡述。

第一,計劃在建立過程中,是否一直都在公司的預算之內?換句話說,計劃最終費用是否是在最初預算之中。我們看到,如此大型的計劃,能夠由始至終都能夠把預算控制好,的確不容易,而毋庸諱言,這也是影響計劃成敗的因素。根據顧問公司Panorama Consulting今年最新的調查,有58%的ERP項目超支。

第二,項目時間管理。很多時候,原本預計系統三年內可以完成,到最後卻花了五年,嚴重超時。在Panorama Consulting同一調查中,65%的ERP項目不能準時完成,這相較2012至2013年報道的53%,不但沒有進步,更出現倒退。

第三,計劃制訂出來後,企業內部各部門的「用家」不樂意採用,認為系統未能符合他們的要求。換句話說,最終「得物無所用」。

若出現上述任何一種情況,這個資訊系統項目都不能夠說是成功的。按上述標準衡量,可以說有一半項目是失敗的,比例相當高。事實上,有大企業行政總裁因為系統運作失靈掛冠而去,例子也不少。在政治上,因系統項目失敗而要問責下台的,美國衞生部長Kathleen Sebelius是一個活生生例子。Kathleen Sebelius是奧巴馬醫療改革的大旗手。

成敗無關機構大小

HealthCare.gov 2013年10月1日開放給公眾使用,但系統失靈,網站出現很多技術問題而不能提供應有的服務。問題持續多個禮拜,政敵及共和黨人亦趁機大舉攻擊奧巴馬的醫療政策。奧巴馬終於在10月20日在白宮對媒體解釋,作為衞生部長的Kathleen Sebelius亦於2014年4月辭職,政治前途畫上句號。

HealthCare.gov這個案例帶出一個重要的訊息——開發資訊系統成功與否並不取決於機構有多大、擁有多少資源及權力。帶領全球科技的美國,亦不能避免像開發HealthCare.gov出現的問題。

筆者曾負責及參與過多個資訊系統開發項目,對此實在有感而發,也很想把如何避免失敗的因素作出整理,以提高成功的機會,供各方參考。扼要來說,開發資訊系統成功與否,箇中固然有技術挑戰,但關鍵並不在技術,反而更多的是涉及組織和管理的本質問題。

目標清晰事關重大

因此,開展資訊系統計劃,領導項目的人選須小心擇用,並授予這個領導人足夠權力,對其信任有加。項目總指揮不一定是個科技的專才,但他或她需要對技術有所認識,並且具強烈的項目管理意識和能力,當機立斷,而領導權也能受到各方認同及信任,這一點尤其重要。

確定項目領導人(或項目總監)的同時,必須釐定清晰的計劃目標。換言之,開展系統計劃時,必須對企業需要解決什麼問題充分了解,並定出清晰的績效目標,透過系統加以逐一處理和解決。亦即是說,我們要問自己:為何需要這個系統?這個系統要解決什麼問題?我們如何得悉這個系統能夠有效解決這些問題?定出的績效目標如何量度及作出分析?這些都是重要問題而必須在開始計劃前解答。如果建立系統時,缺乏清晰的可量度標尺和績效目標,失敗機率相當高。

變革管理舉足輕重

事實上,當系統建立時,顯然會對企業內部原有的職權體系進行一次新的重新組合,改變現有工作流程和運作模式,從而引起種種利益及權力的變化甚至衝突。這些變化往往甚至超越組織原來界限,對企業外部的客戶和供應商(上下游)也產生一定影響。

因此,變革管理(Change Management)是開發資訊系統的核心問題。它引起組織制度一連串的變革,同時也會改變公司的職權格局。因此,計劃項目主管人與公司管理高層,在變革管理的問題上必須有統一的立場,以確保資源的運用,有必要時需作出人事改動,使計劃能夠貫徹執行。

很顯然,對於變化過程所產生的「破壞力」,也只有企業的最高領導能協調平衡。這種涉及到企業內部「權力重組」的資訊系統,最終的成敗不僅僅是一個技術問題,而是牽涉到管理上的問題,並且取決於企業高層領導人所設計的權力體系新結構。

總體來說,資訊系統不僅需要時間建構,也會對現有企業結構與運作產生無可避免的改動。從這個角度看,資訊系統是一套「企業流程改造」的整體解決方案。值得一提,對資訊系統有一個很普遍的錯誤概念,以為效率的提升是單純來自系統內的技術進步。但看深一層,這種講法雖然沒有錯,但絕對不是完整的實情圖象。

事實上,效率提升更多來自在系統上運行的新企業流程。如果沒有流程的改變,硬件及軟件技術所能夠提升的效率即使並非一無所有,但也相當有限。

舉例而言,把客戶服務中心遷往印度,節約了成本,並非只是先進技術和通訊系統的功勞,亦在於企業的重新組織和資源運用的重新部署。

又例如,以往零售商會根據每樣貨品的庫存,決定何時向供應商落單訂貨。但現在不少零售商以採用 VMI(Vendor Managed Inventory),透過 RFID、barcode及先進的POS 系統,不僅能即時更新庫存資料,更可以將每樣貨品的庫存量透過互聯網傳送給供應商,由供應商決定送貨的時間及貨量。這樣安排不單省卻點貨、落單及處理貨單的時間,更令供應商設計有效的物流安排,造成雙贏。VMI基本是流程改造,它將供貨的決定權從零售商轉移到供應商,從而達致提升效率及減低庫存的目的。

由此可以看到,資訊系統非一般意義上的企業訊息化建設;亦非僅僅是一個電腦硬件、軟件以及互聯網的建設,而是企業管理思想和企業流程的再造,這一點要弄清楚,否則,錯誤的觀念往往會導致資訊系統功敗垂成。

(本文由科大商學院傳訊部筆錄,譚嘉因教授口述及整理定稿)

作者為香港科大資訊、商業統計及營運學系講座教授

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